一、設(shè)計(jì)院戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的歷史沿革

上個(gè)世紀(jì)，國內(nèi)設(shè)計(jì)院基本都采取的是直線職能模式；進(jìn)入新世紀(jì)后，很多設(shè)計(jì)企業(yè)都提出了向“國際工程（咨詢）公司”發(fā)展的戰(zhàn)略思路。從行業(yè)價(jià)值鏈的角度來看，這種轉(zhuǎn)變讓設(shè)計(jì)院實(shí)現(xiàn)了只做價(jià)值鏈上一個(gè)“點(diǎn)”向整條“線”的變化。無論這種轉(zhuǎn)變是主動(dòng)的，還是被動(dòng)的，設(shè)計(jì)企業(yè)都開始融入工程項(xiàng)目的全價(jià)值鏈，意味著我們不僅僅需要設(shè)計(jì)院的傳統(tǒng)核心能力——設(shè)計(jì)人才與技術(shù)積累，考驗(yàn)技術(shù)人員的技術(shù)能力；而且需要培植工程公司的核心能力——項(xiàng)目管理人才與工程經(jīng)驗(yàn)積累，考驗(yàn)資源整合能力。

二、設(shè)計(jì)院戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的五大變化

第一，設(shè)計(jì)的專業(yè)范圍在變化。傳統(tǒng)工程活動(dòng)覆蓋的專業(yè)，如工藝、管道、電儀、土建、設(shè)備等，隨著技術(shù)的進(jìn)步和新材料、新技術(shù)的出現(xiàn)，學(xué)科交叉、專業(yè)融合，各專業(yè)原先的界面變得模糊起來，新專業(yè)的設(shè)置和原有專業(yè)范圍的重新定義提到了議事日程。

第二，專業(yè)的設(shè)計(jì)深度在變化。隨著工程項(xiàng)目對功能、安全、環(huán)境、質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值綜效概念的出現(xiàn)，一些新的過程技術(shù)被引入，越來越要求設(shè)計(jì)的精細(xì)化、定量化。

第三，設(shè)計(jì)不再局限于工程過程活動(dòng)范疇。工程項(xiàng)目的全過程活動(dòng)，特別是對EPC過程的目標(biāo)、范圍、組織、資源、分工、時(shí)間、費(fèi)用、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、溝通、信息、沖突等項(xiàng)目管理過程如何策劃，實(shí)際上也是設(shè)計(jì)的過程活動(dòng)，而產(chǎn)生的計(jì)劃就是其設(shè)計(jì)的結(jié)果。因此，項(xiàng)目管理涉及的專業(yè)（計(jì)劃工程師、費(fèi)用估算工程師、項(xiàng)目協(xié)調(diào)工程師）也凸現(xiàn)設(shè)立和強(qiáng)化的必要性。

第四，設(shè)計(jì)的過程在變化。設(shè)計(jì)必須伴隨著工程和項(xiàng)目管理貫穿于項(xiàng)目的整個(gè)過程，而不是傳統(tǒng)意義上的三段式。工程和項(xiàng)目過程中應(yīng)遵循“設(shè)計(jì)（計(jì)劃）實(shí)施修正再設(shè)計(jì)（計(jì)劃）……”循環(huán)。

第五，設(shè)計(jì)的方式在變化。從圖板到CAD，CAE（2D），花了幾十年，從2D到3D只有幾年。工程、設(shè)計(jì)本身的技術(shù)進(jìn)步，勢必影響到傳統(tǒng)的工作模式。本來首尾相接的工作程序，隨著信息傳遞方式的改變可以平行開展；本來要靠個(gè)體的經(jīng)驗(yàn)和眼光控制的質(zhì)量活動(dòng)，隨著軟件功能的發(fā)展可以在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中準(zhǔn)確無誤地完成；本來由單一專業(yè)進(jìn)行的工作，需要多專業(yè)協(xié)同才能完成。

特別是三維技術(shù)的出現(xiàn)，傳統(tǒng)的設(shè)、校、審過程變得沒有特別的意義了，代之而起的是30%、60%、90%多專業(yè)協(xié)同審查；模擬技術(shù)、仿真技術(shù)的廣泛使用，工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)重心越來越前移，F(xiàn)ront End Phase的設(shè)計(jì)和工程活動(dòng)的比重在加大；模塊化設(shè)計(jì)和制造的條件已經(jīng)具備，隨之相關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)也將作相應(yīng)的調(diào)整。技術(shù)進(jìn)步必將帶來工程建設(shè)新的革命。

三、全過程工程咨詢的五大市場現(xiàn)狀

第一，多種經(jīng)濟(jì)所有制并存?，F(xiàn)有的工程咨詢市場一直建立在多種經(jīng)濟(jì)所有制形式并存、以公有制投資為主的公開市場模式。

第二，組合業(yè)態(tài)。形成勘察、設(shè)計(jì)等傳統(tǒng)咨詢企業(yè)和建設(shè)監(jiān)理、招標(biāo)代理與造價(jià)等新興咨詢企業(yè)相互交融又相互獨(dú)立的各種組合業(yè)態(tài)。傳統(tǒng)咨詢企業(yè)包括勘察設(shè)計(jì)；新興咨詢企業(yè)包括建設(shè)監(jiān)理、招標(biāo)代理和造價(jià)等。

第三，分階段工程咨詢。建設(shè)單位習(xí)慣了分別采購不同階段的工程咨詢，也為此制定出不同階段的管理制度、配備了不同階段的管理部門和管理人員。

這種分階段式管理的最大障礙就是一個(gè)工程實(shí)施到下一個(gè)階段后就無法或難以對上一階段的工作成果進(jìn)行較大的修改，而可能造成工程投資和建設(shè)的巨大浪費(fèi)（甚至有的項(xiàng)目因修改建設(shè)成本較高、直接放棄后續(xù)投資造成項(xiàng)目的中斷）；也不利于一個(gè)工程建設(shè)總工期（建設(shè)周期）的縮短。

采用全過程工程咨詢，至少在工程實(shí)施過程中可以縮短工程建設(shè)前期的咨詢時(shí)間，不必要非等到完善一個(gè)個(gè)不同階段的文件并經(jīng)過審核批復(fù)后方可進(jìn)入下一個(gè)實(shí)施階段（現(xiàn)實(shí)操作中的“三邊”工程，凸顯的是法律與行政的沖突）。

第四，存在人才流動(dòng)壁壘。工程咨詢和工程建設(shè)一直處于獨(dú)立經(jīng)營的狀態(tài)、分階段工程咨詢，普遍缺乏通用型人才。一方面，是受投資需求的制約，工程咨詢企業(yè)和工程建設(shè)企業(yè)相分離；另一方面，即使是投資建設(shè)一體化的企業(yè)（如房地產(chǎn)企業(yè)、國有大中型集團(tuán)等），其內(nèi)部的工程咨詢（設(shè)計(jì)、監(jiān)理等）與工程建造（施工）也有很多是單獨(dú)經(jīng)營，并非同時(shí)服務(wù)于同一個(gè)工程或項(xiàng)目。

分別獨(dú)立經(jīng)營的工程咨詢企業(yè)和施工企業(yè)，使得建設(shè)過程中不同階段的人才流動(dòng)性受到了較大的制約。在工程咨詢和工程施工之間，形成了一個(gè)無形的人才流動(dòng)壁壘（高端技術(shù)管理人才更多的聚集于收入較高的領(lǐng)域，如設(shè)計(jì)與投資方），使得熟知整個(gè)工程建設(shè)全過程各階段的通用型人才極為缺乏，對全過程工程咨詢的業(yè)務(wù)開展起到了一定的阻滯效應(yīng)，不以利于全過程工程咨詢業(yè)務(wù)的迅速建立和快速發(fā)展。

同時(shí)分階段工程咨詢也造成人才無法流動(dòng)，分階段工程咨詢的現(xiàn)象同時(shí)也導(dǎo)致同一家咨詢單位無法建立完整全過程的咨詢工作經(jīng)驗(yàn)，也無法形成熟悉完整項(xiàng)目的通用型人才。

第五，市場發(fā)展依賴政府導(dǎo)向和宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。全過程工程咨詢的市場發(fā)展依賴于政府的政策導(dǎo)向和投資導(dǎo)向，同時(shí)也依賴于宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。特別是，工程咨詢行業(yè)發(fā)展態(tài)勢與宏觀經(jīng)濟(jì)周期息息相關(guān)，該行業(yè)是典型的經(jīng)濟(jì)環(huán)境主導(dǎo)型行業(yè)。在宏觀經(jīng)濟(jì)因素中，GDP發(fā)展態(tài)勢與固定資產(chǎn)投資增速是影響我國工程咨詢行業(yè)發(fā)展的兩大重要因素，GDP的發(fā)展態(tài)勢直接影響各行各業(yè)的投資熱情，進(jìn)而影響固定資產(chǎn)投資狀況，進(jìn)一步影響到工程建設(shè)市場容量的大小，而工程咨詢作為工程建設(shè)領(lǐng)域的服務(wù)行業(yè)而存在，因此也受到二者的影響。

四、設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型過程中的五大誤區(qū)

第一，設(shè)計(jì)人才做工程承包。以設(shè)計(jì)院為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而設(shè)計(jì)院的優(yōu)勢是技術(shù)優(yōu)勢，特別是優(yōu)秀的設(shè)計(jì)人才越多設(shè)計(jì)院的聲望和影響力就越大，但優(yōu)秀的設(shè)計(jì)院并不適合做工程承包。如果只是以設(shè)計(jì)院為基礎(chǔ)，以設(shè)計(jì)人員為基礎(chǔ)，不引入外部專業(yè)人才進(jìn)行轉(zhuǎn)型，將會出現(xiàn)設(shè)計(jì)質(zhì)量下降，所接手的工程承包項(xiàng)目質(zhì)量和收益雙低的情況?？朔@個(gè)誤區(qū)，最需要企業(yè)做的是進(jìn)行明確的市場定位和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑，從而高效匹配相應(yīng)的資源，無論人力、物力還是財(cái)力。一味對設(shè)計(jì)人員進(jìn)行拔高轉(zhuǎn)型，并不能達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的結(jié)果。

第二，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑設(shè)計(jì)失敗導(dǎo)致定位不清。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最常遇到的就是企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中迷失自我，導(dǎo)致定位不清。原設(shè)計(jì)院是以技術(shù)為導(dǎo)向，增強(qiáng)聲望和影響力，吸引更多更優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師，接手更高質(zhì)量的設(shè)計(jì)工作，從而形成良性循環(huán)。在轉(zhuǎn)型過程中，對設(shè)計(jì)院的考核指標(biāo)會發(fā)生變化，作為設(shè)計(jì)院技術(shù)導(dǎo)向，需要看的是國家獎(jiǎng)項(xiàng)，設(shè)計(jì)大賽評比，增強(qiáng)的設(shè)計(jì)能力。但轉(zhuǎn)型后，設(shè)計(jì)院作為公司就需要考核盈利能力，這個(gè)轉(zhuǎn)變就和原本的設(shè)計(jì)院的理念相區(qū)分。

設(shè)計(jì)費(fèi)用是根據(jù)項(xiàng)目投資計(jì)算的，良好的設(shè)計(jì)應(yīng)是節(jié)約高效美觀實(shí)用，這也是客戶想達(dá)到的水平，但是良好設(shè)計(jì)所投入人力相比于普通的設(shè)計(jì)是更高的，節(jié)省的費(fèi)用是設(shè)計(jì)收入，這對于設(shè)計(jì)院來說花費(fèi)更多人力卻換來更低收益，這不符合理性人假設(shè)和公司利益最大化的初衷。所以最后形成的反而是設(shè)計(jì)浪費(fèi)，但這種設(shè)計(jì)浪費(fèi)帶來的是客戶投資浪費(fèi)，兩者形成的是零和博弈，而非非零和博弈，致使設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型成設(shè)計(jì)公司后所帶來的沖突。

如果進(jìn)入央企，對設(shè)計(jì)院考核營業(yè)收入，設(shè)計(jì)院的定位會更加模糊。設(shè)計(jì)院本是技術(shù)中心或利潤中心，以更少的人創(chuàng)造更高的價(jià)值，但卻被考核營業(yè)收入，將會誤導(dǎo)設(shè)計(jì)人員從事高營收的業(yè)務(wù)，即工程承包。但設(shè)計(jì)人員并不是專業(yè)的工程項(xiàng)目管理人才，將會導(dǎo)致第一誤區(qū)相同的境地。

第三，股權(quán)激勵(lì)設(shè)置滯后于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的步伐。設(shè)計(jì)院、設(shè)計(jì)公司還是工程承包公司對于股權(quán)激勵(lì)的設(shè)置是不相同的，因?yàn)楹诵娜瞬诺亩ㄎ?、培養(yǎng)和激勵(lì)也是不同的。如果企業(yè)沒有明確的定位，也會導(dǎo)致設(shè)計(jì)出的股權(quán)激勵(lì)設(shè)置并沒有發(fā)揮出有效的激勵(lì)作用。

在公司不斷轉(zhuǎn)型變化中，之前設(shè)計(jì)的股權(quán)激勵(lì)方案有用，但隨著公司理念和發(fā)展道路的變化，股權(quán)激勵(lì)方案也會過時(shí)設(shè)置產(chǎn)生負(fù)面作用。設(shè)計(jì)院以設(shè)計(jì)人才為核心，設(shè)計(jì)公司以市場開拓銷售人才為核心，工程承包公司以工程項(xiàng)目管理人才為核心。核心的人才決定了公司激勵(lì)對象，但公司本身戰(zhàn)略在不停變化，在原有設(shè)計(jì)人才的基礎(chǔ)上，進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成市場人才和工程項(xiàng)目管理人才，將會導(dǎo)致公司股權(quán)激勵(lì)過時(shí)，現(xiàn)階段鼓勵(lì)的是上一個(gè)階段需要的人才。

第四，勤于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型卻沒有保存實(shí)力，導(dǎo)致未來發(fā)展受限。公司時(shí)刻處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中，時(shí)刻居安思危，隨著市場不斷進(jìn)行改變，最后成為四不像。一些設(shè)計(jì)院選擇和大型工程公司結(jié)合，成為全過程工程承包的一部分，以此來實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展，還是進(jìn)行設(shè)計(jì)人員培養(yǎng)，這種情況不會造成企業(yè)未來發(fā)展定位不清，但也同時(shí)和母公司的主營業(yè)務(wù)和未來發(fā)展緊緊綁定在一起。還有的設(shè)計(jì)公司選擇以自身為基礎(chǔ)，做全過程咨詢，但效果反而被分散，最終導(dǎo)致未來發(fā)展定位不清。

第五，基層員工流失認(rèn)為是正?，F(xiàn)象。其實(shí)結(jié)合前四個(gè)誤區(qū)，基層員工流失是人才培養(yǎng)體系混亂的表象。企業(yè)的未來發(fā)展定位對人才培養(yǎng)的定位十分重要，企業(yè)不同階段需求的人才也會時(shí)刻發(fā)生變化，現(xiàn)有的人才無法滿足企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需求，公司的人才激勵(lì)設(shè)置滯后于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的步伐，最終會導(dǎo)致人才培養(yǎng)體系混亂，基層員工大量流失。但人才培養(yǎng)體系混亂只是表象，并非本質(zhì)，基層員工流失也并非正?，F(xiàn)象，而是對公司長期發(fā)展不信任的選擇。