渠道之痛：華帝股份被逆襲的心病 原創(chuàng) 程宇 看懂經(jīng)濟(jì) 收錄于話題#電器行業(yè),1#華帝,1#老板電器,1

文 | 程宇 職業(yè)投資人

廚電上市公司中，華帝股份和老板電器兩者之間，好似瑜亮之爭(zhēng)。2015年之前，華帝的營(yíng)收始終強(qiáng)于老板電器。但2015年以后，華帝股份的營(yíng)收就被老板電器超越。并且差距越來越大。華帝股份完全被老板電器逆襲了。那么，老板電器到底怎樣超越的華帝？而華帝股份在這期間又做了什么？他被逆襲的痛點(diǎn)在哪里？我希望通過本文，從自己的角度窺探一二。

產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力：企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的根基是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。產(chǎn)品不過硬，競(jìng)爭(zhēng)力不可能持久。老板和華帝，兩者的主打產(chǎn)品都是煙機(jī)和灶具。但產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力卻是有差異的。產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力反應(yīng)在財(cái)務(wù)報(bào)表上，就是毛利潤(rùn)率的高低。

上圖（圖1）是華帝股份和老板電器2009年以來毛利潤(rùn)率的折線圖。從圖中可見，老板電器的毛利潤(rùn)率始終穩(wěn)定在50%以上。說明，老板電器從一開始毛利潤(rùn)率就處于領(lǐng)先地位。這和老板電器始終定位高端，過硬的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力有關(guān)。而華帝股份的毛利潤(rùn)率則從2009年的35%逐漸向上。其中，2016年華帝的毛利潤(rùn)率首次突破40%。因?yàn)?015年開始，華帝確立高端化戰(zhàn)略。提出產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型升級(jí)，確立“高端智能廚電”的戰(zhàn)略方針，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高高端智能產(chǎn)品比例。在這一戰(zhàn)略引領(lǐng)下，華帝的毛利潤(rùn)率開始了明顯的上升。但目前尚未突破50%。說明，在高端產(chǎn)品整體競(jìng)爭(zhēng)力上，華帝與老板電器尚存在距離，但距離正在縮小。

作為電器行業(yè)，過硬的產(chǎn)品必然來自過硬的研發(fā)投入。因此，毛利潤(rùn)率的提升，也必定依賴于研發(fā)的投入。從下圖（圖2）可見，華帝提出高端戰(zhàn)略后，其研發(fā)投入也呈現(xiàn)明顯的上升。

從上圖可見，從2013年2019年，老板電器的研發(fā)費(fèi)用率一直高于華帝。這也是老板電器捍衛(wèi)高端地位的關(guān)鍵。但是，從2015年開始，華帝的研發(fā)費(fèi)用率就開始進(jìn)入明顯的上升周期。如果結(jié)合圖1，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，隨著研發(fā)費(fèi)用率的上升，華帝的毛利潤(rùn)率也在上升。這一方面說明華帝的高端化戰(zhàn)略，在增強(qiáng)他和老板電器的競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)老板電器也構(gòu)成了明顯的競(jìng)爭(zhēng)。另一方面，這也證明了大家所熟知的那個(gè)規(guī)律：產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力來自于技術(shù)研發(fā)的投入。而在技術(shù)研發(fā)投入上，如果我們計(jì)算老板和華帝2009年以來的研發(fā)費(fèi)用平均值，就會(huì)發(fā)現(xiàn)老板電器平均3.24%，低于華帝的3.39%。而如果結(jié)合圖2來看，華帝的研發(fā)費(fèi)用率主要是從2015年以后帶動(dòng)的。尤其是2017年以后，明顯進(jìn)入到快速上升通道。這說明華帝在加大技術(shù)研發(fā)投入。在這一點(diǎn)上，他可能在高端化產(chǎn)品上，正在對(duì)老板電器形成更大的競(jìng)爭(zhēng)潛力。

因此，從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力上看，老板電器得益于長(zhǎng)期的高端化戰(zhàn)略和較高的研發(fā)投入，形成了明顯的優(yōu)勢(shì)。而華帝股份在2015年之前，顯然并沒有定位在高端，而是一個(gè)中端定位。但是，隨著華帝股份進(jìn)入高端化戰(zhàn)略，加大研發(fā)投入，正在對(duì)老板電器形成越來越大的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)潛力。

渠道競(jìng)爭(zhēng)力：作為耐用消費(fèi)品，除了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力之外，渠道的競(jìng)爭(zhēng)力也很重要。產(chǎn)品雖好，也要有覆蓋廣泛，滲透深入，運(yùn)行高效的銷售渠道，把產(chǎn)品賣給目標(biāo)客戶才能形成銷售收入。因此，公司的營(yíng)收規(guī)模，往往取決于渠道的效能。在這點(diǎn)上，老板電器逆襲了華帝股份（如，圖3）。

2009年，老板電器的營(yíng)收約9.34億元。同期，華帝股份的營(yíng)收是13.85億元。而到了2020年，老板電器營(yíng)收81.29億元。華帝股份營(yíng)收43.6億元。十年之間，老板電器完全逆襲了華帝股份。而這個(gè)逆襲的轉(zhuǎn)折點(diǎn)就在2015年。2015年，整個(gè)家電行業(yè)的市場(chǎng)都出現(xiàn)收縮。連格力，美的這樣的巨頭，當(dāng)年的主營(yíng)業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入都同比萎縮。這一年，華帝股份的營(yíng)收同比萎縮12.06%。但老板電器卻同比增長(zhǎng)26.58%。這個(gè)增幅在當(dāng)年的凄冷市場(chǎng)里，可謂格外的亮眼。那么，老板電器到底做了什么，才完成了如此亮眼的逆襲呢？

查看雙方的財(cái)報(bào)后發(fā)現(xiàn)，兩者在2015年前后，都在進(jìn)行渠道的不斷深化。新開專賣店，下沉三四級(jí)市場(chǎng)。所不同的是，華帝在進(jìn)行高端化轉(zhuǎn)型時(shí)，陷入了與經(jīng)銷商的矛盾。而老板電器卻在分公司層面推出了一個(gè)“千人合伙人計(jì)劃計(jì)劃“。

“千人合伙人計(jì)劃”。2014年6月開始，老板電器在區(qū)域分公司層面推出“千人合伙人計(jì)劃”。即，向分公司核心高管授予一定的分公司股權(quán)。同時(shí)拆分經(jīng)營(yíng)區(qū)域，市場(chǎng)開拓能力強(qiáng)，愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的高管，劃出一定經(jīng)營(yíng)區(qū)域成立合資公司，共同經(jīng)營(yíng)新興細(xì)分市場(chǎng)。并對(duì)這些入股的合伙人，進(jìn)行對(duì)應(yīng)的業(yè)績(jī)考核。決定其合伙人地位的去留。通過千人合伙人計(jì)劃，老板電器在分公司層面實(shí)現(xiàn)了“事業(yè)合伙人”體制變革。將分公司的核心骨干從單純的員工，變成了分公司的所有者之一。讓分公司下沉市場(chǎng)，擴(kuò)展網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)訴求與核心骨干個(gè)人的利益訴求融為一體。激發(fā)了分公司層面的積極性。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上，讓營(yíng)銷隊(duì)伍重新獲得了搶占市場(chǎng)，做大蛋糕的動(dòng)力?？焖偻瓿汕老鲁痢?/p>

從老板電器的歷史上看，“千人合伙計(jì)劃”可以算作其“事業(yè)經(jīng)理人”文化在分公司層面的深化。老板電器的事業(yè)經(jīng)理人文化，是基于其銷售渠道代理制的一種安排?？偛颗c各地經(jīng)銷商的關(guān)系是授予一定的授信額度，即貨款支持。其次，總部對(duì)分公司各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)具有業(yè)務(wù)監(jiān)督權(quán)，包括渠道規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷、人事架構(gòu)、售后服務(wù)、流程規(guī)劃等，而在財(cái)務(wù)、人事上則完全獨(dú)立。分公司負(fù)責(zé)人在分公司擁有股份，既是總部的經(jīng)理人，也是自己公司的經(jīng)營(yíng)者。實(shí)現(xiàn)了經(jīng)銷商與公司總部之間的利益綁定。這在老板電器的發(fā)展初期，渠道擴(kuò)展發(fā)揮了重要作用。但，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益飽和，如何更深層次拓展市場(chǎng)，繼續(xù)做大蛋糕。就成了圍繞在總部和分公司周圍的共同問題。因此，老板電器的“千人合伙人計(jì)劃”，就是在分公司層面深化“事業(yè)經(jīng)理人”文化。讓分公司的高管也能分享市場(chǎng)拓展帶來的收益，成為自己事業(yè)的經(jīng)營(yíng)者。激發(fā)分公司層面的渠道拓展積極性。而這一變革的結(jié)果就是老板電器在2015年，全行業(yè)寒冬的情況下，實(shí)現(xiàn)了驚人逆襲。一躍成為廚電領(lǐng)域的龍頭。當(dāng)年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收45.43億元，超越了華帝股份的37.2億元。

當(dāng)然，這一變革帶來的也并非僅有應(yīng)收的增長(zhǎng)。衡量渠道能力的強(qiáng)弱，通常看兩個(gè)指標(biāo)“應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)”和“預(yù)收款項(xiàng)周轉(zhuǎn)天數(shù)”?！皯?yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)”反映的是渠道占用廠家貨款資金的天數(shù)。而“預(yù)收款項(xiàng)周轉(zhuǎn)天數(shù)”則反映的是廠家提前從渠道占用貨款資金的天數(shù)。兩者之差，反映的是廠家從渠道獲取貨款資金的整體能力，也就是渠道對(duì)廠家的貢獻(xiàn)能力。通常來講，家電渠道占用的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)要大于預(yù)收款項(xiàng)周轉(zhuǎn)天數(shù)。因此，兩者之差越小，說明渠道對(duì)廠商的貢獻(xiàn)能力越大。反之則貢獻(xiàn)越小。通過計(jì)算，我們得到下圖（圖4）：

從圖4可見，2015年之前，老板電器的“應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)“與”預(yù)收款項(xiàng)周轉(zhuǎn)天數(shù)“之差，是高于華帝股份的?？匆姡?015年之前，華帝股份的渠道能力強(qiáng)于老板電器。但是，2015年之后，老板電器的”應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)“與”預(yù)收款項(xiàng)周轉(zhuǎn)天數(shù)“之差，開始低于華帝股份。說明，老板電器的渠道變革不但帶來了營(yíng)收的持續(xù)提升，而且也提升了老板電器對(duì)渠道的掌控能力。渠道對(duì)老板電器的貢獻(xiàn)能力在提升。

而華帝股份則很不幸的在2015年經(jīng)歷了內(nèi)部“宮斗”，并且在渠道變革中，與經(jīng)銷商矛盾重重。平心而論華帝在2015年確立的高端智能廚電戰(zhàn)略確實(shí)是正確的。在產(chǎn)品上，公司持續(xù)推出魔鏡系列煙機(jī)，魔碟灶，瀑布浴熱水器等產(chǎn)品。并堅(jiān)持智能化，交互化方向，不斷迭代，推陳出新。這一戰(zhàn)略帶來的效果，已經(jīng)反映在了公司的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力上。從本文圖1的毛利潤(rùn)率變化圖中，就能看出。

產(chǎn)品向高端化轉(zhuǎn)型，渠道也必須配合。華帝通過開設(shè)標(biāo)準(zhǔn)專賣店，旗艦店，擴(kuò)展KA渠道，搶更大更好展位等方式不斷升級(jí)自己線下渠道。配合高端化的戰(zhàn)略。同時(shí)，在2018年，強(qiáng)調(diào)以零售為導(dǎo)向，開始推動(dòng)經(jīng)銷商層級(jí)扁平化，同時(shí)公司成立“銷售運(yùn)營(yíng)中心”、“渠道運(yùn)營(yíng)中心”、“零售管理中心”，分別負(fù)責(zé)管理公司整體銷售、渠道建設(shè)、線下零售端銷售。說實(shí)話，讓渠道扁平化，讓公司更貼近消費(fèi)者，是公司產(chǎn)品更加精準(zhǔn)迭代，獲取競(jìng)爭(zhēng)力的必要保障。這也是正確的。同時(shí)，華帝也不斷發(fā)力電商和工程渠道。通過自營(yíng)和代理相結(jié)合的方式發(fā)展與地產(chǎn)和裝修公司的直接業(yè)務(wù)。

可以說，華帝股份在營(yíng)銷渠道的戰(zhàn)略上是正確的。與其高端智能化戰(zhàn)略是相適應(yīng)的。但問題出在了與原有經(jīng)銷商體系的矛盾上。2015年以前，華帝定位于中低端，對(duì)渠道的功能定位主要是壓貨。但新的戰(zhàn)略必須要求渠道扁平化，互動(dòng)化，效能化。這對(duì)渠道活力與效能的要求，都要高于以往的定位。并非簡(jiǎn)單的把經(jīng)銷商當(dāng)成壓貨渠道。渠道商的運(yùn)轉(zhuǎn)效能必須提升。為達(dá)到新的戰(zhàn)略要求，渠道商自身也要進(jìn)行深刻的變革和大量資源投入。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，要求渠道商與品牌商之間要實(shí)現(xiàn)更好的協(xié)同。但傳統(tǒng)的經(jīng)銷商未必能夠跟得上華帝戰(zhàn)略的變化。況且，背后又牽涉到華帝新老領(lǐng)導(dǎo)層的更替，公司治理的變化。各種矛盾錯(cuò)綜復(fù)雜，最終導(dǎo)致華帝的渠道戰(zhàn)略在轉(zhuǎn)型時(shí)大打折扣。渠道效能與過去相比也出現(xiàn)了明顯的下降（圖4）。讓老板電器成功反超。

不過說實(shí)話，從筆者的角度講，家電的品牌商必須處理好與渠道商之間的利益關(guān)系。這幾乎是所有家電廠商必須面臨的核心挑戰(zhàn)。格力電器能夠成為空調(diào)之王，與董明珠所創(chuàng)建的銷售體系是有莫大關(guān)系的。這一體系，最終為美的所效仿。也幫助美的成功反超格力。老板電器的逆襲，也是來自于渠道的變革。不但穩(wěn)定了原有銷售渠道，而且通過分公司股權(quán)分配的辦法，讓營(yíng)銷新勢(shì)力與原有經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)利益共享。激發(fā)新動(dòng)力的同時(shí)保持了老動(dòng)力體系的穩(wěn)定。但是，不管是格力還是老板電器，渠道體系變革的核心，都是如何設(shè)計(jì)制度體系，讓渠道商與品牌商的利益相一致。否則，渠道商與品牌商之間的摩擦就不會(huì)減小。也會(huì)讓公司的戰(zhàn)略落地大打折扣。在這一點(diǎn)上，華帝股份至今也沒有見到有效的制度安排。恐怕，華帝需要在協(xié)調(diào)渠道商利益方面，作出相應(yīng)的制度安排，才能解決他當(dāng)下的問題。

而且從華帝股份戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的各個(gè)環(huán)節(jié)看，他的渠道問題已經(jīng)成為阻礙他提升競(jìng)爭(zhēng)力的主要問題。

從圖1可以看出，華帝高端化轉(zhuǎn)型后，產(chǎn)品的老利潤(rùn)率明顯提升。產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，公司在上下游體系中的影響力也顯著提升（圖5）：

圖中的“經(jīng)營(yíng)性負(fù)債能力”的計(jì)算公式是：經(jīng)營(yíng)性負(fù)債能力=（應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)-預(yù)付款周轉(zhuǎn)天數(shù)）-（應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)-預(yù)收款項(xiàng)周轉(zhuǎn)天數(shù)）。應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)-預(yù)付款項(xiàng)周轉(zhuǎn)天數(shù)，衡量的是公司從上游供應(yīng)商獲取資金資源的能力。周轉(zhuǎn)的天數(shù)越多，說明公司能從上游供應(yīng)商獲得更多現(xiàn)金資源。而應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)-預(yù)收款項(xiàng)周轉(zhuǎn)天數(shù)，衡量的是公司被下游渠道占用資源的能力。周轉(zhuǎn)天數(shù)越多，說明公司被下游渠道商占用更多現(xiàn)金資源。兩者之差，就反映出公司從上游和下游體系中獲取資金資源的能力。這可以作為公司在整個(gè)上下游產(chǎn)業(yè)體系中影響力的指標(biāo)。

從圖5中可見，老板電器在2012年超越了華帝股份，而華帝股份在2014年之前，產(chǎn)業(yè)體系的影響力實(shí)際是在下降的。但在2015年華帝高端化之后，在上下游體系中的影響力明顯不斷上升。說明公司的高端化戰(zhàn)略確實(shí)提升了公司的整體運(yùn)營(yíng)水平。

但是，如果我們順著產(chǎn)業(yè)體系從上往下，分環(huán)節(jié)來看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)渠道問題正在制約華帝股份的整體效能提升。

圖6是華帝與老板電器分別從各自上游供應(yīng)商處，獲取現(xiàn)金資源能力的衡量指標(biāo)。我們發(fā)現(xiàn)，華帝股份的這項(xiàng)能力從2014年以后，就開始提升。并且速度快于老板電器。在2019年甚至反超老板電器。說明，華帝股份在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以后，對(duì)上游供應(yīng)商的影響力明顯增強(qiáng)。

圖7則反映出華帝股份的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從2014年以后處于上升趨勢(shì)中。存貨的管理效能在下降。按說，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)一般衡量的是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)效能。但是，華帝和老板都有一部分經(jīng)銷體系采用代理制。也就是說有一部分的商品，需要經(jīng)銷商賣出后，才能算作公司的營(yíng)收。在代理商處的商品，依然算作公司的存貨。因此，他們的存貨中，包含了一部分在渠道中的庫存。通過查看華帝股份的財(cái)報(bào)附注，發(fā)現(xiàn)華帝股份存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)增長(zhǎng)的主要原因，在于“發(fā)出商品”，也就是代理商處的商品過快增長(zhǎng)所導(dǎo)致的。所以，從存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)上看，華帝的整體存貨管理效能，正在被銷售渠道拖累。

如果我們?cè)倩乜磮D4，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)-預(yù)收款項(xiàng)周轉(zhuǎn)天數(shù)所衡量的渠道效能，就更明顯看出，華帝股份的渠道能力被老板電器強(qiáng)勢(shì)碾壓。

因此，當(dāng)我們從上游供應(yīng)商管理能力，到中游存貨管理效能，再到下游渠道商效能，分環(huán)節(jié)審視華帝股份戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成效時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，華帝股份的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是成效顯著的。但是，渠道體系的問題也一直是華帝高端化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最大的掣肘。

綜合審視華帝股份的各項(xiàng)指標(biāo)，我們可以確信，華帝在2015年的高端化轉(zhuǎn)型確實(shí)提升了公司從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力到產(chǎn)業(yè)鏈影響力等重大競(jìng)爭(zhēng)能力。但尾大不掉的銷售渠道體系卻是華帝轉(zhuǎn)型以來始終的痛。已經(jīng)明顯掣肘了華帝的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。在這個(gè)問題上，華帝應(yīng)該好好思考一下，怎樣的銷售體系制度設(shè)計(jì)才能讓經(jīng)銷商的利益與自己的戰(zhàn)略方向綁定。讓符合高端化戰(zhàn)略要求的經(jīng)銷商獲得更大的收益。實(shí)現(xiàn)在轉(zhuǎn)型過程中，穩(wěn)定的優(yōu)勝劣汰。

原標(biāo)題：《渠道之痛：華帝股份被逆襲的心病》

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