一、醫(yī)藥制造行業(yè)發(fā)展環(huán)境

2020年伊始，由于新冠肺炎疫情的沖擊，全球貿(mào)易環(huán)境的動蕩，“三醫(yī)”政策的變動，我國醫(yī)藥制造企業(yè)的收入增速逐步放緩，中國醫(yī)藥市場高速增長的時代已經(jīng)過去，并進入平穩(wěn)發(fā)展期。與此同時，受醫(yī)藥制造業(yè)監(jiān)管力度高、生產(chǎn)難度大等壁壘因素的影響，目前行業(yè)正逐漸轉(zhuǎn)型，百強制藥企業(yè)的貢獻度不斷增加，規(guī)模企業(yè)市場集中度明顯提高。此外，藥品生產(chǎn)企業(yè)存在嚴格的行業(yè)準入及政策、技術(shù)、資金、市場、品牌等阻礙，而產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新、生產(chǎn)質(zhì)量管理、專業(yè)營銷與市場等方面，需要長時間的發(fā)展與積累才能形成。因此，目前眾多醫(yī)藥制造企業(yè)面臨著業(yè)務(wù)和能力方面的雙重壓力，正處于轉(zhuǎn)型創(chuàng)新工作深水區(qū)、關(guān)鍵時期，這無疑給公司的組織能力帶來了極大的考驗。然而，組織能力的提升，需要通過提升人才的工作積極性、忠誠度以及績效才能得以全面實現(xiàn)。

二、醫(yī)藥制造企業(yè)人力資源體系常見問題

01、在崗位體系方面

由于業(yè)務(wù)范圍擴大，員工的崗位結(jié)構(gòu)更加細化，崗位種類也更多，而公司的崗位類別不能反映新職位的工作性質(zhì)和類型，造成崗位體系不合理；另外伴隨著人員規(guī)模擴張推動員工類型多元化，員工能力、素質(zhì)、技能等差異性越來越大，原有的崗位分類難以體現(xiàn)員工間的差異性，導(dǎo)致崗位體制不公平。

02、在薪酬體系方面

由于崗位專業(yè)化和員工差異化的擴大，薪酬體系復(fù)雜性增加，使得現(xiàn)有的薪酬體系無法適應(yīng)公司的發(fā)展，從而造成薪酬體系缺少外部的競爭力、內(nèi)部的公平性，其重要付薪理念跟不上行業(yè)發(fā)展、薪酬水平缺少市場對標、薪酬設(shè)計無法體現(xiàn)崗位以及員工價值。

03、在績效體系方面

由于缺乏合理的指標設(shè)置、科學(xué)的考核模式、明確的指標設(shè)計標準等，導(dǎo)致績效體系無法激勵先進，鞭策后進，存在績效分配“大鍋飯”現(xiàn)象，嚴重制約了企業(yè)的業(yè)績實現(xiàn)和長期發(fā)展。

04、三大體系缺乏有效聯(lián)動

崗位、薪酬、績效三大體系缺乏有效聯(lián)動，形成人力資源管理模塊孤島，人力資源管理模塊價值無法發(fā)揮出來，人力資源管理體系整體價值難以有效實現(xiàn)。

三、某醫(yī)藥制造企業(yè)人力資源體系優(yōu)化案例

01、問題診斷

（1）崗位體系的管理基礎(chǔ)相對薄弱

首先，在崗位設(shè)置的總量上過多且命名缺少統(tǒng)一規(guī)范，導(dǎo)致部分崗位存在職責(zé)的交叉重疊；其次，由于崗位價值不夠明確，使得難以體現(xiàn)不同崗位之間的價值差異；最后，崗位體系相關(guān)的管理辦法、崗位說明書不完善，致使對員工在實際工作中的指引性不強。

（2）薪酬體系的管理規(guī)則亟須調(diào)整

從薪酬外部競爭力看，部分崗位薪酬較同地區(qū)、同行業(yè)的相似崗位缺乏競爭力；從薪酬內(nèi)部公平性看，員工的定薪入級與薪酬發(fā)放、調(diào)整制度不明確，客觀上造成員工內(nèi)在的不公平感；從薪酬結(jié)構(gòu)看，薪酬執(zhí)行標準不統(tǒng)一，存在“一人一薪酬”的情況。

（3）績效體系的管理實踐有待加強

在指標設(shè)置上，缺少部門間協(xié)作性考核指標，導(dǎo)致跨部門間的協(xié)作較弱；在績效管理上，雖然具有基礎(chǔ)的績效考核管理制度，但在具體執(zhí)行過程中，各部門的執(zhí)行標準不統(tǒng)一，導(dǎo)致考核結(jié)果缺乏公平性；在考核結(jié)果應(yīng)用上，由于考核結(jié)果等級分布不合理，員工間難以拉開差距，導(dǎo)致績效的激勵效果不夠，在分配上存在“大鍋飯”現(xiàn)象。

正略咨詢擁有豐富的醫(yī)藥制造企業(yè)人力資源咨詢經(jīng)驗，因此對醫(yī)藥制造行業(yè)的相關(guān)政策熟悉且理解深刻，并且擁有大量基于政策設(shè)計方案并推動方案落地實施的經(jīng)驗，極大地幫助了相關(guān)客戶的管理提升，有力地支撐了相關(guān)客戶的業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展。

02、方案思路

（1）優(yōu)化崗位設(shè)置，完善崗位文件，評估崗位價值

基于部門職能、醫(yī)藥制造企業(yè)的管理以及崗位工作性質(zhì)特點，優(yōu)化各部門崗位設(shè)置，精簡崗位數(shù)量，統(tǒng)一崗位命名標準，減少原先因為崗位數(shù)量過多，而造成的職責(zé)混淆不清的情況。其次，基于新崗位設(shè)置，開展崗位說明書的編寫，以書面文件形式將崗位職責(zé)固化下來，同時組織開展崗位價值評估，確定各崗位的相對價值，將公司所有崗位的差異性進行有效地區(qū)分。

（2）開展外部薪酬對標，按照崗位等級定級入檔，規(guī)范薪酬分配標準

通過外部薪酬對標分析，優(yōu)化公司薪酬水平策略，對于核心崗位，薪酬水平對標市場75分位值，同時保證公司整體薪酬水平處于市場50分位置以上。其次，依據(jù)崗位價值評估結(jié)果，明確不同崗位間的相對價值，劃分崗位等級，并且保證崗位等級與薪酬等級掛鉤，依據(jù)新的崗位等級定級入檔。另外，規(guī)范年終獎分配方式，按照崗位序列明確不同崗位年終基數(shù)，根據(jù)年度績效考核結(jié)果確定年終獎實際應(yīng)發(fā)金額，同時針對原有津貼項目繁多的問題，將原有各項津補貼根據(jù)崗位價值并入崗位工資中。

（3）完善部門間協(xié)作考核指標，統(tǒng)籌績效考核執(zhí)行標準，優(yōu)化考核結(jié)果等級分布

針對部門間協(xié)作頻繁的部門，通過共同承擔(dān)相同的關(guān)鍵績效指標，并根據(jù)責(zé)任關(guān)系設(shè)置不同指標權(quán)重，以此提高部門間協(xié)作性。由于歷史的原因，原績效考核權(quán)分散于眾多部門中，導(dǎo)致考核結(jié)果缺乏公平性，基于此問題，通過明確人力資源部為績效考核工作的歸口部門，將績效考核的權(quán)限進行統(tǒng)籌管理，同時完善績效管理制度，為落地實施提供保障。針對考核結(jié)果等級分布不合理，通過擴大考核結(jié)果應(yīng)用范圍，將考核結(jié)果應(yīng)用在月度績效工資、年終獎發(fā)放以及薪酬調(diào)整、崗位調(diào)整上，同時調(diào)整績效考核系數(shù)，拉開不同結(jié)果等級的差距，實行強制分布，擴大績優(yōu)等級比例，鼓勵員工爭上游。