數(shù)字時代，企業(yè)中各業(yè)務(wù)部門都開始引入數(shù)據(jù)化工具。人力資源作為企業(yè)內(nèi)部承上啟下的重要部門，更加不愿落后。

但是經(jīng)過我們的深入了解，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)HR對“數(shù)據(jù)化”產(chǎn)生了錯誤的理解，他們把“數(shù)據(jù)化”當(dāng)作了炫技的手段，更希望能在老板和業(yè)務(wù)部門面前體現(xiàn)自己部門的價值，言外之意，缺誰都不能缺人力資源。

而我們認(rèn)為，要做人力資源專業(yè)的數(shù)據(jù)化，就應(yīng)該認(rèn)識到如下三大趨勢：

趨勢1：專業(yè)壁壘必然被打破

HR們對于數(shù)據(jù)化人力資源管理的態(tài)度，是希望能在不顛覆現(xiàn)有操作模式的基礎(chǔ)上，用數(shù)據(jù)包裝自己，凸顯成績。在此基礎(chǔ)上，HR們提出建立一張專業(yè)的“人力資源報表”，甚至稱其為除“財務(wù)三表（資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表）”外，老板最應(yīng)該關(guān)心的“第四張表”。但現(xiàn)實卻是，老板對“人力資源報表”的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒達(dá)到HR預(yù)期。

這是因為HR與老板在交流上存在天然壁壘。老板永遠(yuǎn)不會關(guān)注細(xì)枝末節(jié)的指標(biāo)和數(shù)據(jù)，他們最關(guān)心的永遠(yuǎn)是財報。而HR們的思路大多是從人才隊伍或人力資源職能層面直接進行判斷，而不是以財報作為終點，逆推在隊伍和職能層面有什么要求。

我們曾經(jīng)認(rèn)為可能是因為HR群體對數(shù)據(jù)不敏感，但是深入了解后發(fā)現(xiàn)，具備數(shù)據(jù)思維的HR并不在少數(shù)。他們之所以沒有與老板同頻共振，是因為他們更喜歡突出自己的專業(yè)。他們既不希望別人進入自己的領(lǐng)域，也不敢進入別人的領(lǐng)域。數(shù)字時代，人力資源管理的界限只會越來越模糊，各專業(yè)的“神秘性”降低，專業(yè)壁壘必然被打破，“合作共享”才是新主題。

趨勢2：把量化聚焦到結(jié)果上

數(shù)據(jù)化人力資源的另一個趨勢是，必須把量化聚集到“結(jié)果”上。

數(shù)字時代的商業(yè)環(huán)境變幻莫測，企業(yè)更需要建立一種柔性的組織能力，幫助其快速適應(yīng)環(huán)境變化。如何檢驗企業(yè)的組織能力是高是低呢？不要再使用那些不可靠的調(diào)研問卷來獲取主觀數(shù)據(jù)了，人效這個客觀數(shù)據(jù)就是組織能力的最佳代言。

組織能力出色，企業(yè)投入的人力自然可以產(chǎn)出高績效，背后是優(yōu)秀的人力資源管理系統(tǒng)。所以，大量老板現(xiàn)在都不看HR對組織能力的“虛假描述”了，他們開始關(guān)注人效。自然，對于提升人效的關(guān)鍵人力資源數(shù)據(jù)，他們也會更加關(guān)注?；蛘哒f，以人效為箭頭的數(shù)據(jù)指標(biāo)體系，才是老板們關(guān)注的。

不僅要考慮老板的需求，還應(yīng)該考慮業(yè)務(wù)部門的需求，別說他們不關(guān)心人力資源，事實上，他們也關(guān)注人力資源上的結(jié)果。另一個近幾年冒出來的趨勢是，面對市場的競爭壓力，各部門開始以分析趨勢、監(jiān)控競對等緣由，向人力資源部門索要數(shù)據(jù)。比如，你說人家業(yè)務(wù)部門的人效低了，業(yè)務(wù)部門馬上回懟——你有行業(yè)數(shù)據(jù)嗎？什么叫低，什么叫高？我們已經(jīng)很高了，你不要鞭打快牛！

不過，由于人力資源管理一直是“定性”多于“定量”，HR當(dāng)然難以回應(yīng)這種需求，業(yè)務(wù)部門自然也增加了對HR專業(yè)性的懷疑。如何真正建立專業(yè)壁壘，用HR數(shù)據(jù)引導(dǎo)業(yè)務(wù)，這是企業(yè)不容回避的問題。

趨勢3：人力資源財務(wù)化

HR們在打破專業(yè)壁壘，聚焦到量化產(chǎn)出結(jié)果后，必然產(chǎn)生第三種趨勢——人力資源財務(wù)化。更準(zhǔn)確的解釋是，人力資源數(shù)據(jù)會越來越靠攏財務(wù)數(shù)據(jù)。

HR們需要用老板能產(chǎn)生共鳴的語言來溝通——財務(wù)三表。也就是說，人力資源數(shù)據(jù)化必須要融入財報。事實上，不能進入“三表”的所謂“貢獻”，老板們都不會認(rèn)可。

從這個角度說，人均營收、人工成本投產(chǎn)比等人效指標(biāo)才是老板們關(guān)心的。更進一步說，要考慮員工的直接產(chǎn)出與投入之間的關(guān)系，比如每個員工服務(wù)的顧客數(shù)，服務(wù)100名顧客的差錯次數(shù)等。這可能會讓HR感覺到壓力，但連接這些指標(biāo)，并證實自己能夠影響這些指標(biāo)才是正途。

在這類人效指標(biāo)的引領(lǐng)之下，人力資源的專業(yè)性才有意義，老板才會關(guān)注人力資源數(shù)據(jù)。此時的人力資源數(shù)據(jù)化，才算進入了正途。

想象一下，當(dāng)你告訴老板：“本年，我們的人工成本投產(chǎn)比已經(jīng)提升了20%。這是因為兩個原因：第一，新一輪的子公司經(jīng)營管理人員調(diào)整后，新到位的人員經(jīng)營業(yè)績普遍提升30%，相對未調(diào)整人員業(yè)績提升高了24個百分點，成為公司業(yè)績的重要增長極。第二，在業(yè)務(wù)規(guī)模上升25%的前提下，我們的人員數(shù)量，人工成本的上升都控制在15%以下，相比往年同樣的業(yè)務(wù)增長規(guī)模（25%），人員增長率下降了8個百分點。”老板又會如何定義HR的專業(yè)性呢？

這才是與老板們玩耍的節(jié)奏！