當(dāng)你的IT團(tuán)隊(duì)面臨必要的變革時(shí)，讓每個(gè)人都接受并適應(yīng)，這是關(guān)鍵，而且具有挑戰(zhàn)性。有些團(tuán)隊(duì)成員天生就會(huì)抵制任何變革，即使是那些曾經(jīng)具有適應(yīng)能力的人，也可能由于多年近乎持續(xù)的動(dòng)蕩而變得抵制變革。Gartner的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，愿意支持組織變革的員工比例從2016年的74%下降到2022年的43%。

Sendero Consulting董事總經(jīng)理Wayne Tung表示：“你可以擁有最好的解決方案，但如果沒(méi)有采用，就是失敗的。合并、收購(gòu)、資產(chǎn)剝離——任何類型的變革都是如此?！?/p>

如果每當(dāng)你向團(tuán)隊(duì)提出變革的時(shí)候，他們都會(huì)抵制、堅(jiān)持或者爭(zhēng)吵，這不僅僅是因?yàn)樗麄兪且粋€(gè)抵制變革的團(tuán)隊(duì)?！白兓偸谴嬖诘?，”HR Acuity首席技術(shù)官Jim Moore說(shuō)?！耙粋€(gè)健康的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)習(xí)慣了。如果你建立了信任，人們可以隨意提出異議，但他們知道你將會(huì)做出決定，每個(gè)人都需要做出承諾?！?/p>

讓你的團(tuán)隊(duì)接受甚至擁抱變革是一項(xiàng)重要的領(lǐng)導(dǎo)技能。

很多IT領(lǐng)導(dǎo)者掌握了通過(guò)變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的藝術(shù)，他們說(shuō)，訣竅是建立一個(gè)具有組織信任、心理安全和抵抗自由這三者恰當(dāng)組合在一起的團(tuán)隊(duì)。

1、給予充分的提醒

Moore將人分成了幾類，從那些愿意接受任何改變的人、到那些反對(duì)所有改變的人。他說(shuō)，即使是尋求變革的人，如果你在沒(méi)有警告的情況下對(duì)他們做出改變，他們的反應(yīng)也不會(huì)是很好的。

他說(shuō)：“圍繞變革進(jìn)行盡早且經(jīng)常的溝通，這非常重要。你必須說(shuō)，‘這就是我們今天的處境’，闡述你下一季度的目標(biāo)?！?/p>

有些變化——例如收購(gòu)或領(lǐng)導(dǎo)層變動(dòng)——不會(huì)引起太多關(guān)注。但通常情況下，你提前就知道了，不要等到最后一刻才讓你的團(tuán)隊(duì)做好準(zhǔn)備。

Sendero公司的Tung說(shuō)：“我們有太多次看到客戶安裝了新系統(tǒng)，卻在上線前一天才對(duì)用戶進(jìn)行培訓(xùn)。你可以想象會(huì)發(fā)生什么：沒(méi)人愿意采用，每個(gè)人都在反擊?！覀?yōu)槭裁匆@樣做呢？系統(tǒng)沒(méi)有出問(wèn)題，為什么要修它？’”

Amplitude公司工程高級(jí)副總裁Shadi Rostami建議，即使你覺得自己沒(méi)有時(shí)間，也要努力擠出一些時(shí)間，即使這意味著你的主動(dòng)性會(huì)有所下降?！叭绻叶嗷ㄒ稽c(diǎn)時(shí)間，也許可以與公司中的一些有影響力的人進(jìn)行交談，詢問(wèn)打假的觀點(diǎn)，那么就更容易做出改變。”

2、明確為什么要變革

Juniper Networks首席信息官Sharon Mandell說(shuō)：“你需要一個(gè)明確的‘原因’，然后你需要溝通、溝通、再溝通。如果你認(rèn)為自己已經(jīng)溝通得足夠多，那就再多溝通一些。”

她說(shuō)，人們?nèi)匀粫?huì)抵制?？倳?huì)有人說(shuō)：“我們一直都是這樣做的，而且效果很好?！?/p>

稅務(wù)和會(huì)計(jì)公司BPM的首席信息官M(fèi)oe Asgharnia對(duì)此表示認(rèn)同。他說(shuō)：“當(dāng)變革很容易推動(dòng)的時(shí)候，通常是因?yàn)槿藗兞私庾兏锏脑?。這需要時(shí)間，但你必須幫助人們了解這將如何使公司、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人、他們的職業(yè)發(fā)展和未來(lái)計(jì)劃受益?！盇mplitude的Rostami建議，與其簡(jiǎn)單地告訴人們“為什么”，不如幫助他們自己找到答案。

“我希望人們感覺是自己坐在駕駛座上，最終，是我自己做出決定的?！钡〞r(shí)間引導(dǎo)人們得出你已經(jīng)得出的結(jié)論，可以幫助人們接受改變。他們會(huì)覺得，他們對(duì)變革是有一定控制權(quán)的。她說(shuō)：“你可能會(huì)覺得這么做效率很低，如果我在全體會(huì)議上宣布這一變化，可能會(huì)更快?！钡@樣會(huì)帶來(lái)阻力，無(wú)助于變革取得成功。

3、和使命聯(lián)系起來(lái)

軟件公司Rising Team的首席執(zhí)行官、創(chuàng)始人Jennifer Dulski表示：“如果變革與使命和目標(biāo)掛鉤，那么變革最容易被接受。每家公司都有愿景、使命和價(jià)值觀。”如果你將改變與此聯(lián)系起來(lái)，就不會(huì)讓人覺得很隨意或者不必要?！笆紫纫阉谀愕氖姑?，清楚由此帶來(lái)的好處如何與使命聯(lián)系起來(lái)。”

CTO Club技術(shù)總監(jiān)Paulo Gardini Miguel對(duì)此表示認(rèn)同。他說(shuō)：“首先要描繪大局，解釋變革背后的理由，展示這是如何與組織的目標(biāo)保持一致的，強(qiáng)調(diào)變革給團(tuán)隊(duì)、公司和客戶帶來(lái)的好處。”

Dulski說(shuō)，只要有可能，領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)比企業(yè)既定的使命更深入。努力尋找一條信息，不僅能表達(dá)團(tuán)隊(duì)的使命，還能表達(dá)每個(gè)人對(duì)公司使命的理解，或者至少表達(dá)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人使命。

她說(shuō)：“每個(gè)人都有不同的動(dòng)機(jī)，你越了解員工的動(dòng)力、對(duì)他們重要的事情、他們關(guān)心的事情，你就會(huì)越具體。對(duì)于一個(gè)人來(lái)說(shuō)，自己理解的‘為什么’和其他人的‘為什么’略有不同?！?/p>

4、考慮個(gè)人因素

很多團(tuán)隊(duì)成員在遇到重大變化時(shí)會(huì)問(wèn)的第一個(gè)問(wèn)題是，“這對(duì)我來(lái)說(shuō)意味著什么？”Dulski說(shuō)，只要有可能，這有助于調(diào)整你的信息來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題?！八麄兛紤]的是自己的工作和自己的生活?！?/p>

軟件解決方案提供商Digiterre的首席技術(shù)官Rajesh Jethwa認(rèn)為，你不僅要根據(jù)變革對(duì)每個(gè)人的意義、還要根據(jù)他們的技能水平和接受變革的意愿來(lái)定制你要傳遞的信息。這是Max Landsberg在《Tao of Coaching》中提出的。

他說(shuō)，人們會(huì)對(duì)大規(guī)模的變化做出反應(yīng)?！斑@也被稱為‘技能和意志’，當(dāng)你有很高的意愿、很高的能力時(shí)，你可能會(huì)更多地將其視為指導(dǎo)，”他說(shuō)。例如，你可以提出問(wèn)題來(lái)幫助那個(gè)人找到他們自己對(duì)變革的恐懼，或者幫助他們接受變革的動(dòng)力?！澳阏谂囵B(yǎng)那個(gè)人應(yīng)對(duì)變化的技能，并使他們更加自給自足。”

但對(duì)于意志力低、技能水平低的人來(lái)說(shuō)，你要采取不同的方法。例如，你可以簡(jiǎn)單地告訴他們要做什么。Jethwa說(shuō)：“團(tuán)隊(duì)中有一些成員想要被領(lǐng)導(dǎo)，他們要求你告訴他們?cè)撛趺醋?，因?yàn)檫@對(duì)他們來(lái)說(shuō)都是新的?！?/p>

隨著角色的成長(zhǎng)，人們往往會(huì)沿著這個(gè)尺度移動(dòng)。 當(dāng)他們獲得更多的技能時(shí)，他們通常也會(huì)獲得更多的意志。 作為領(lǐng)導(dǎo)者，您必須跟蹤人們?cè)谶@個(gè)范圍內(nèi)的情況，以便有效地做出反應(yīng)。

5、讓人們參與進(jìn)來(lái)

規(guī)避變革阻力的一種方法是讓人們參與到那些導(dǎo)致變革的決策中。CTO Club的Miguel說(shuō)：“盡可能讓團(tuán)隊(duì)成員參與決策過(guò)程，以強(qiáng)調(diào)協(xié)作，培養(yǎng)主人翁意識(shí)并增加他們對(duì)變革的支持。”

即使你知道變革即將到來(lái)，以及變革是什么，也要征求人們的意見和建議。BPM的Asgharnia表示：“如果變化很大，比如組織架構(gòu)重組，那么進(jìn)行有限的調(diào)查來(lái)幫助確定優(yōu)先事項(xiàng)，是有助于推動(dòng)變革的?！敝陵P(guān)重要的是，員工必須了解推動(dòng)變革的因素，他們不僅參與流程，而且能夠提供意見并對(duì)此有主人翁意識(shí)?！八麄冃枰私鉃槭裁磿?huì)發(fā)生這種情況，知道他們的聲音可以被聽到，并且他們被納入了這個(gè)過(guò)程中?！?/p>

Digiterre的Jethwa表示：“我嘗試建立一種文化，讓一切都以假設(shè)為驅(qū)動(dòng)并進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。這樣一來(lái)，人們就會(huì)感到心理上是有安全感的，而且會(huì)配合，所以當(dāng)發(fā)生變化時(shí)，他們就不太可能抵制?！彼麄兛赡軙?huì)對(duì)這一變化提出質(zhì)疑，希望得到傾聽，但最終會(huì)接受。

6、“聆聽”阻力

Rising Team的Dulski表示，這種討論不僅僅是為了尋求承諾。

“我有時(shí)稱其為‘恐懼之盒’，我們把一切都擺在桌面上，為人們創(chuàng)造一個(gè)安全的交談空間。改變是可怕的。給他們一個(gè)空間提出棘手的問(wèn)題，并進(jìn)行討論。最健康的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是具有高度心理安全感的，可以在公開場(chǎng)合做到這一點(diǎn)?！?/p>

談?wù)撊藗兊目謶挚梢詭椭藗兛朔謶?。與團(tuán)隊(duì)討論這種恐懼心理，會(huì)讓那里成為一個(gè)安全的地方，這就是你建立一支健康的、有彈性的、樂(lè)于變革的團(tuán)隊(duì)時(shí)得到需信任的方式。

Moore對(duì)此表示認(rèn)同。“讓我們澄清一下我們想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。如果‘為什么’不清楚，請(qǐng)隨時(shí)提問(wèn)。但我也非常愿意接受反饋，”他說(shuō)。有時(shí)，在討論的過(guò)程中會(huì)碰撞出更好的想法。

“如果其他人建議替代路徑或替代時(shí)間線調(diào)整，請(qǐng)謙虛地接受更好的想法，”他說(shuō)。

畢竟這說(shuō)明你雇傭的是聰明人。這可能不是每次變革都能實(shí)現(xiàn)的，但如果你在可能的情況下傾聽人們的意見，他們會(huì)更愿意接受他們無(wú)法影響的改變。

7、慶祝勝利

這看起來(lái)似乎是一件小事，但簡(jiǎn)單地向自己和團(tuán)隊(duì)承認(rèn)改變可能很困難，并且在人們做得很好時(shí)予以承認(rèn)，可以大大有助于鼓舞士氣并使過(guò)程順利進(jìn)行。

Asgharnia說(shuō)“不要忘記慶祝整個(gè)過(guò)程中的小勝利，即使有人完全抵制變革并最終理解了變革，認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)也是很重要的。即使你只是在一對(duì)一的情況下做到這一點(diǎn)?！?/p>

借此機(jī)會(huì)慶祝也可以幫助強(qiáng)化這一點(diǎn)：做出改變并不是一件可怕的事情?！斑@有助于展示改變帶來(lái)的好處，現(xiàn)在他們看到了，他們可能會(huì)向其他員工重申這一點(diǎn)?！?/p>

8、接受一些培訓(xùn)

Asgharnia說(shuō)：“讓你的高層領(lǐng)導(dǎo)參加專門針對(duì)變革管理的培訓(xùn)，這非常重要。”領(lǐng)導(dǎo)者很容易在沒(méi)有意識(shí)到的情況下制造摩擦。如果有人不完全同意，并且在與團(tuán)隊(duì)討論時(shí)表現(xiàn)出來(lái)，這可能會(huì)在整個(gè)組織中引起連鎖反應(yīng)?；蛘哳I(lǐng)導(dǎo)者可能不明白為什么所有這些溝通、討論和禮貌的異議都是必要的，他們?cè)诓换〞r(shí)間做這些事情的情況下推動(dòng)變革。在這種情況下，你的團(tuán)隊(duì)將無(wú)法建立他們適應(yīng)變化所需的心理安全感。

“即使是一次小型培訓(xùn)課程來(lái)幫助他們認(rèn)識(shí)到高管層正在以身作則[也是一個(gè)很好的預(yù)防措施]，只需要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中的某個(gè)人向其他人表達(dá)他們的不滿，或者表現(xiàn)出一些抵制，或者不參與其中，就會(huì)引發(fā)更大的問(wèn)題，因?yàn)檫@會(huì)蔓延到團(tuán)隊(duì)的其他成員?！?/p>

9、求同存異

在這個(gè)過(guò)程中，有時(shí)你必須停止?fàn)幷摚Ｖ箖A聽抱怨，并繼續(xù)推進(jìn)。

“有些人永遠(yuǎn)不會(huì)同意，”Moore說(shuō)。

你必須在某個(gè)時(shí)候保持堅(jiān)定，并告訴他們，“這件事正在發(fā)生。我們已經(jīng)討論過(guò)了。我已經(jīng)聽到了你的反饋?，F(xiàn)在，我們需要提出不同意見并做出承諾。我知道你對(duì)此有抵觸?！?/p>

畢竟，一定量的討論固然很好，但在某些時(shí)候，異議就會(huì)變得具有破壞性。

Moore說(shuō)：“我們絕對(duì)希望你能夠邁出這一步。我不需要人們袖手旁觀而不提供反饋。但到了一定程度，這會(huì)變得很消極?！?/p>

Moore說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者必須在出現(xiàn)這種負(fù)面行為時(shí)予以解決。

“當(dāng)你看到這種行為時(shí)，你需要把那個(gè)人拉到一邊，確保他明白有大量的反饋值得鼓勵(lì)，但這種情況正在發(fā)生，他需要加入進(jìn)來(lái)?！?/p>

Digiterre的Jethwa指出：“Amazon將此正式確定為他們的領(lǐng)導(dǎo)原則之一，這就是所謂的不同意和承諾。你有不同意見的余地，你有話語(yǔ)權(quán)。但做出決定后，你就要承諾了。這樣一來(lái)，如果你沒(méi)有如愿以償，也沒(méi)關(guān)系。我們都在同一條船上，我們必須一起航行。”