技術(shù)迅速加速變革以及IT領(lǐng)導(dǎo)者思考業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的同時，在競爭中建立明確的地位，尤其是在醫(yī)療領(lǐng)域，成為了實(shí)現(xiàn)成功發(fā)展的最佳方式。

十年前，商業(yè)領(lǐng)袖們主要關(guān)注的是自動化，因?yàn)楫?dāng)時技術(shù)投資的主要目標(biāo)是降低成本、降低風(fēng)險(xiǎn)和提高效率。

如今世界不同了。當(dāng)然，技術(shù)仍然可以提高成本效率，但同時也需要增加收入。對于CIO和其他技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者來說，這意味著思維方式上要進(jìn)行轉(zhuǎn)變，不僅要控制技術(shù)成本，還要采取更具創(chuàng)業(yè)精神的方法來探索如何推動業(yè)務(wù)收入和競爭力。

制定技術(shù)驅(qū)動的戰(zhàn)略

沒有計(jì)劃，什么也不會發(fā)生，對于一家考慮增長的公司的IT組織來說，這就意味著制定有效的技術(shù)驅(qū)動增長戰(zhàn)略。由于技術(shù)會影響業(yè)務(wù)的每個部分，因此良好的戰(zhàn)略應(yīng)該引發(fā)連鎖反應(yīng)，從而改變公司的價(jià)值主張，進(jìn)而改變公司的業(yè)務(wù)模式、運(yùn)營模式和企業(yè)架構(gòu)。在為公司制定此類戰(zhàn)略的時候，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該首先檢查他們的競爭格局，考慮市場中變革的驅(qū)動因素是什么，以及哪些動態(tài)會影響著他們競爭的環(huán)境。經(jīng)過嚴(yán)格的分析必然會發(fā)現(xiàn)，技術(shù)從根本上改變了他們看待競爭對手的方式。

醫(yī)療現(xiàn)狀

作為例子，讓我們來看看醫(yī)療行業(yè)，技術(shù)已經(jīng)改寫了這個行業(yè)的規(guī)則。醫(yī)療行業(yè)通常分為提供方（雇用醫(yī)生并治療患者的醫(yī)院和中心）和付款方（銷售健康保險(xiǎn)或輔助服務(wù)的公司）。在美國，2020年爆發(fā)的新冠疫情促使付款方和提供方都進(jìn)行了自我重塑，他們開始提供數(shù)字健康產(chǎn)品，例如虛擬健康、遠(yuǎn)程患者監(jiān)控、心理健康服務(wù)、虛擬臨床試驗(yàn)等服務(wù)。

這些基于技術(shù)的產(chǎn)品和服務(wù)是通過應(yīng)用提供的，作為現(xiàn)有服務(wù)的一個組成部分，或者是作為新的附加訂閱服務(wù)，可供患者或會員使用。這些產(chǎn)品和服務(wù)還直接影響到取悅患者和會員，要么作為他們的一個新收入來源，要么作為現(xiàn)有收入的關(guān)鍵差異化因素。

隨著壁壘被打破，企業(yè)開始在這些新興領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)雄心勃勃的收入增長，其他行業(yè)也出現(xiàn)了類似的趨勢。在金融服務(wù)方面，零售銀行將更多服務(wù)轉(zhuǎn)移到線上，同時也擴(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍，成為客戶的財(cái)務(wù)顧問，幫助他們實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)健康。在通信和媒體領(lǐng)域，融合的速度令人眼花繚亂，科技公司成為創(chuàng)造者，媒體公司銷售自己的電視機(jī)，移動電話提供商共享網(wǎng)絡(luò)空間和資本成本。

新的格局

然而，對于專門從事醫(yī)療保險(xiǎn)的公司來說，這種新的技術(shù)驅(qū)動戰(zhàn)略涉及的不僅僅是流程或服務(wù)的改變——還深刻地改變了競爭格局。突然之間，醫(yī)療提供商就像他們的媒體同行一樣，發(fā)現(xiàn)自己的競爭對手不僅有往日熟悉的同行，還在亞馬遜和蘋果等進(jìn)入數(shù)字醫(yī)療領(lǐng)域的大型科技公司。

因此，醫(yī)療企業(yè)現(xiàn)在必須應(yīng)對新行業(yè)、新商業(yè)模式、以及對自己新興業(yè)務(wù)的潛在威脅。這也意味著他們必須以新的方式考慮人才，問問自己是否必須聘請工程人才才能提供能夠與本土技術(shù)公司展開競爭的服務(wù)。此外還有一個問題是，如何快速積累持續(xù)創(chuàng)新所需的機(jī)構(gòu)技術(shù)知識。當(dāng)然，大背景是整個行業(yè)正在面臨自身長期人才短缺的問題。

重新將競爭對手視為合作伙伴

面對此類需求，企業(yè)可能會過早放棄有前途的領(lǐng)域。采取更周全的方法和更好的策略的關(guān)鍵，就是停止把這些公司視為競爭對手，而是視為潛在的合作伙伴。

醫(yī)療提供商擁有技術(shù)公司可能缺乏的深厚行業(yè)和醫(yī)學(xué)知識。醫(yī)療企業(yè)和技術(shù)企業(yè)攜手合作，更有能力建立新的、有價(jià)值的合作伙伴關(guān)系，其價(jià)值可能大于各部分的總和。醫(yī)療企業(yè)有充足的機(jī)會與技術(shù)企業(yè)一起創(chuàng)造進(jìn)入市場的機(jī)會，方法就是把技術(shù)企業(yè)視為共享風(fēng)險(xiǎn)、回報(bào)和知識產(chǎn)權(quán)的合作伙伴，而不是供應(yīng)商。

有很多這樣的例子。Mayo Clinic等醫(yī)療組織在谷歌和Epic等科技巨頭的幫助下運(yùn)行加速器計(jì)劃，以更快地將公司推向市場；虛擬護(hù)理公司Hims & Hers正在與Hartford HealthCare、Mount Sinai Health System和Privia Health等公司合作開展面對面的護(hù)理服務(wù)；整個行業(yè)都在不斷出現(xiàn)新的合作伙伴關(guān)系，社區(qū)護(hù)理、研發(fā)、新的心理健康服務(wù)、遺傳學(xué)和生物制藥，你在任何一個醫(yī)療板塊都看到打造出了新服務(wù)和新產(chǎn)品的戰(zhàn)略性數(shù)字健康合作伙伴關(guān)系。

通過這些類型的合作伙伴關(guān)系，我們可以追溯到一些核心考慮因素，這些因素?zé)o論是在哪個行業(yè)都為企業(yè)制定技術(shù)驅(qū)動型新增長戰(zhàn)略奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)：

科技企業(yè)會限制合作伙伴的數(shù)量，因此企業(yè)必須提出正確的價(jià)值主張。

企業(yè)需要在專業(yè)知識、資源和人才方面提供互補(bǔ)的能力。在多家企業(yè)之間建立跨職能的團(tuán)隊(duì)，最大限度地發(fā)揮每個組織的技能潛力，確保這些組織之間的激勵措施與互惠互利的結(jié)果是相關(guān)聯(lián)的。

你和你的合作伙伴需要有一個共同的愿景，以及相互信任和尊重的環(huán)境。技術(shù)驅(qū)動型增長戰(zhàn)略可以幫助定義這一愿景并建立一致性。

每項(xiàng)策略都需要優(yōu)先考慮客戶，將機(jī)械的客戶互動轉(zhuǎn)變?yōu)槎ㄖ频闹悄苈贸?，以增?qiáng)客戶的體驗(yàn)。

打造各種功能，把提供技術(shù)服務(wù)的公司與這些服務(wù)的消費(fèi)者聯(lián)系起來，這些功能要能夠通過可預(yù)測的風(fēng)險(xiǎn)/回報(bào)情景對不斷變化的結(jié)果做出響應(yīng)。

在治理方面，重點(diǎn)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)/回報(bào)協(xié)議，以平衡每家企業(yè)的投資，而不是對任何未達(dá)目標(biāo)的一方進(jìn)行處罰。

所有這些都應(yīng)該與特定的業(yè)務(wù)成果掛鉤，最好是那些直接推動收入和增長的成果。這種技術(shù)驅(qū)動型增長戰(zhàn)略是你的最佳指南，幫助你在這個新的競爭環(huán)境中發(fā)現(xiàn)最有價(jià)值的合作伙伴。