2024年7月19日，雷軍第五次年度演講會(huì)現(xiàn)場(chǎng)。

2024年7月19日，雷軍第五次年度演講刷爆朋友圈，主題為“勇氣”，核心其實(shí)在講公司決定造車(chē)的故事。這個(gè)主題也許來(lái)自造車(chē)同行王傳福的感慨：挺佩服你們的勇氣，但卻體現(xiàn)了勇者無(wú)懼的創(chuàng)業(yè)精神。

造車(chē)故事歷時(shí)三年，并可能在未來(lái)延續(xù)多年，其中有兩個(gè)時(shí)點(diǎn)值得關(guān)注：

一是2021年3月30日，公司舉辦發(fā)布會(huì)決定造車(chē)，由雷軍親自帶隊(duì)，10年內(nèi)全資投入100億美元，這是戰(zhàn)略決策，也是面向未來(lái)的一場(chǎng)投資，更是一項(xiàng)“預(yù)算”；

二是2024年3月28日，小米SU7推出市場(chǎng)，這是一項(xiàng)“決算”，如果按每年平均10億美元的投入估算，意味著公司僅用3年時(shí)間、花費(fèi)30億美元就已經(jīng)達(dá)成初步目標(biāo)，互聯(lián)網(wǎng)的“快”字訣展現(xiàn)得一覽無(wú)余，在管理上形成閉環(huán)，在會(huì)計(jì)上提交了一份初步的“業(yè)績(jī)”報(bào)告。

與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)更多聚焦于向外部利益相關(guān)者提供核算報(bào)告不同，管理會(huì)計(jì)強(qiáng)調(diào)為內(nèi)部管理者提供決策所需要的信息，關(guān)注如何調(diào)配資源以創(chuàng)造價(jià)值，覆蓋了過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)三個(gè)場(chǎng)景，并提供超過(guò)一百種的工具來(lái)輔助決策。其中，過(guò)去是績(jī)效評(píng)價(jià)，現(xiàn)在是決策，未來(lái)則是預(yù)測(cè)，站在管理的角度，三者都充滿(mǎn)挑戰(zhàn)，而管理會(huì)計(jì)的思維則將三者貫通融合起來(lái)，將決策及其后果緊密聯(lián)系在一起。

以決策為例，站在2021年3月30日的那個(gè)時(shí)點(diǎn)，是小米和雷軍的“決策”時(shí)間。為什么要造車(chē)，造什么樣的車(chē)，花多少錢(qián)造車(chē)，錢(qián)從哪里來(lái)，怎么造車(chē)，都是問(wèn)題。

站在2024年3月28日的那個(gè)時(shí)點(diǎn)，同樣也是“決策”時(shí)間，小米SU7已經(jīng)造出來(lái)了，并經(jīng)過(guò)了評(píng)審和測(cè)試才正式推向市場(chǎng)，客戶(hù)會(huì)埋單嗎？生產(chǎn)多少？定價(jià)多少？什么時(shí)候能夠達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)？同樣是問(wèn)題。

過(guò)去的問(wèn)題，站在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)點(diǎn)來(lái)看也許不是問(wèn)題，站在未來(lái)的時(shí)點(diǎn)來(lái)復(fù)盤(pán)，可能又是問(wèn)題。會(huì)計(jì)是一門(mén)通用的商業(yè)語(yǔ)言，也是揭示問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的重要工具。智者需要將管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)融合起來(lái)，將預(yù)算、核算、決算貫通，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)管理過(guò)程的邏輯閉環(huán)。

決策的前提是預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)的量化結(jié)果就是預(yù)算。10年時(shí)間、100億美元投入，從本質(zhì)上講就是小米的“預(yù)算”。預(yù)算是上承戰(zhàn)略、下接經(jīng)營(yíng)的，小米為什么造車(chē)，按雷軍的說(shuō)法，也許有“逼上梁山”的因素，因?yàn)?021年初小米被美國(guó)制裁了，公司緊急召開(kāi)董事會(huì)商量應(yīng)對(duì)之策，于是造車(chē)成為一種選擇。通過(guò)調(diào)研，雷軍認(rèn)為智能電動(dòng)車(chē)是一種不可阻擋的趨勢(shì)，在汽車(chē)和消費(fèi)電子行業(yè)快速融合的背景下，汽車(chē)會(huì)像手機(jī)一樣贏者通吃，因此小米必須造車(chē)，而且要做長(zhǎng)期投入的打算，至少需要100億美元的投入。

方向明確了，干部是決定因素。在董事會(huì)的要求、本人的深思熟慮之下，雷軍決定挺身而出，親自帶隊(duì)去將造車(chē)計(jì)劃落地。于是組建團(tuán)隊(duì)，逐個(gè)解決資金問(wèn)題、技術(shù)問(wèn)題、造什么車(chē)問(wèn)題等等，一步一個(gè)腳印，通過(guò)一千多個(gè)日夜，終于將SU7推向市場(chǎng)。

戰(zhàn)略問(wèn)題解決了，接下來(lái)是經(jīng)營(yíng)問(wèn)題?！敖?jīng)營(yíng)即定價(jià)”，車(chē)子定多少價(jià)格是個(gè)難題，定高了，客戶(hù)不認(rèn)；定低了，會(huì)入不敷出。雷軍沒(méi)有對(duì)定價(jià)做很多的解釋?zhuān)皇墙o了一個(gè)數(shù)字“21.59萬(wàn)”，但其中的管理會(huì)計(jì)思維卻毋庸置疑。站在理論上，最常見(jiàn)的定價(jià)方式是成本加成法，即一輛車(chē)子假設(shè)成本是10萬(wàn)，期望的利潤(rùn)率是20%，那么價(jià)格就是12萬(wàn)，這種方法簡(jiǎn)便易行，但潛在問(wèn)題也不小，比如在完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，定價(jià)權(quán)實(shí)際上掌握在市場(chǎng)而非廠商手中。在智能電動(dòng)汽車(chē)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的前提下，消費(fèi)者有很多的選擇，你憑什么覺(jué)得消費(fèi)者會(huì)按照你的“期望”從口袋里掏出錢(qián)來(lái)買(mǎi)你的產(chǎn)品？

還有一種方法是目標(biāo)成本法。即市場(chǎng)決定了價(jià)格，比如消費(fèi)者普遍接受的價(jià)格是10萬(wàn)，你希望得到20%的利潤(rùn)，就需要將成本控制在8萬(wàn)，進(jìn)而通過(guò)技術(shù)的變革、效率的提升、成本的管控等來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。這符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的特征，但也可能會(huì)帶來(lái)偷工減料等弊端。

實(shí)踐中，公司往往會(huì)將兩種方法結(jié)合起來(lái)，既要考慮市場(chǎng)的可接受水平，又要結(jié)合公司自身的管理能力和期望回報(bào)水平，來(lái)擬定一個(gè)“合適”的價(jià)格。例如，早在100年前，通用汽車(chē)在給雪佛蘭定價(jià)時(shí)，就充分考慮了福特T型車(chē)的價(jià)格水平，同時(shí)還結(jié)合營(yíng)運(yùn)資本、生產(chǎn)成本的合理回報(bào)水平來(lái)給新車(chē)定價(jià)。在小米SU7的定價(jià)中，相信雷軍團(tuán)隊(duì)也有意無(wú)意參照了這種定價(jià)模式，一方面考慮主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手特斯拉Model 3的價(jià)格水平，將SU7定價(jià)在相對(duì)較低的水平，另一方面則考慮了公司自身的生產(chǎn)成本及期望回報(bào)水平。

定價(jià)是眼睛向外的產(chǎn)物，而產(chǎn)量則是眼睛向內(nèi)的結(jié)果。生產(chǎn)出來(lái)還要賣(mài)得掉，則是內(nèi)外融合的結(jié)晶。按照雷軍的演講，盡管很多人不看好，但他個(gè)人始終堅(jiān)信SU7會(huì)大賣(mài)，最終也定下了2024年7.6萬(wàn)輛的產(chǎn)量目標(biāo)。盡管他沒(méi)有對(duì)這個(gè)數(shù)字作很多的解釋?zhuān)渲型瑯犹N(yùn)含著管理會(huì)計(jì)的思維方式：

一是對(duì)標(biāo)，即如果7.6萬(wàn)輛全部銷(xiāo)售完的話，將是跟特斯拉Model 3比肩的銷(xiāo)量；

二是產(chǎn)能需要一定的爬坡時(shí)間，按照3月底推出市場(chǎng)的時(shí)間，再扣除產(chǎn)能爬坡的時(shí)間，7.6萬(wàn)輛的產(chǎn)銷(xiāo)量意味著每月銷(xiāo)量達(dá)到1萬(wàn)輛的規(guī)模；

三是設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)成本，便于考核生產(chǎn)部門(mén)的績(jī)效。生產(chǎn)和銷(xiāo)售是兩個(gè)業(yè)務(wù)，要分開(kāi)進(jìn)行考核，銷(xiāo)售可以通過(guò)銷(xiāo)量和單價(jià)來(lái)進(jìn)行考核，生產(chǎn)則容易受到產(chǎn)量高低的影響。

車(chē)輛生產(chǎn)過(guò)程中，很大一部分屬于固定成本，產(chǎn)量上去了，單位固定成本就會(huì)下降；產(chǎn)量下來(lái)了，單位固定成本就會(huì)上升。

為了便于考核生產(chǎn)部門(mén)的績(jī)效，車(chē)廠通常會(huì)設(shè)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，例如生產(chǎn)線產(chǎn)能的80%，來(lái)計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本，并通過(guò)實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的比較，來(lái)評(píng)價(jià)生產(chǎn)部門(mén)的績(jī)效。

小米SU7的生產(chǎn)線，一期產(chǎn)能15萬(wàn)輛，按照80%計(jì)算，就是12萬(wàn)輛，這也是設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)成本的常規(guī)手法，再考慮到小米SU7在3月底推出市場(chǎng)，滿(mǎn)打滿(mǎn)算2024年還剩9個(gè)月的時(shí)間，再扣除產(chǎn)能爬坡的時(shí)間，7.6萬(wàn)輛的計(jì)劃產(chǎn)銷(xiāo)量，應(yīng)該屬于管理會(huì)計(jì)中設(shè)定“標(biāo)準(zhǔn)成本”的基準(zhǔn)產(chǎn)銷(xiāo)量。

售價(jià)21.59萬(wàn)元/輛，產(chǎn)銷(xiāo)量7.6萬(wàn)輛，這意味著雷軍團(tuán)隊(duì)給小米SU7設(shè)定的2024年的銷(xiāo)售額約為164億元，這是“預(yù)算”收入，兩者都有很大的不確定性，需要市場(chǎng)的檢驗(yàn)。在發(fā)布會(huì)公布定價(jià)后，發(fā)現(xiàn)4分鐘大定突破了10000輛，27分鐘大定突破了50000輛，這些數(shù)據(jù)給了雷軍底氣，于是小米在5月正式宣布，SU7全年的銷(xiāo)售目標(biāo)變成了“保底10萬(wàn)輛、沖擊12萬(wàn)輛”，如果順利完成，那么意味著在2024年推出SU7的當(dāng)年，產(chǎn)銷(xiāo)量比預(yù)期增加超過(guò)50%，單位產(chǎn)品固定成本的降幅有望超過(guò)30%。

試想一下，如果發(fā)布會(huì)價(jià)格公布后，消費(fèi)者的反響沒(méi)有那么熱烈，站在經(jīng)營(yíng)分析的視角，可能就意味著定價(jià)過(guò)高了，這時(shí)候公司就有可能修正21.59萬(wàn)的售價(jià)，比如將該價(jià)格作為“市場(chǎng)建議售價(jià)”；而市場(chǎng)反響熱烈，則可能意味著該售價(jià)定低了，公司可以通過(guò)增加產(chǎn)量的方式來(lái)降本增效。因此21.59萬(wàn)的售價(jià)、7.6萬(wàn)輛的產(chǎn)銷(xiāo)量是一種賭博或測(cè)試，是一種“理想模型”推算出來(lái)的結(jié)果，需要根據(jù)市場(chǎng)反饋進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。

小米造車(chē)是否成功，如今評(píng)論為時(shí)尚早，現(xiàn)在的火爆也許是因?yàn)槔总姾托∶坠緭碛写罅糠劢z的結(jié)果。

雷軍的偶像之一，是蘋(píng)果公司的創(chuàng)始人喬布斯。成為英雄甚至被神話的喬布斯和他所創(chuàng)立的蘋(píng)果公司，在全世界擁有大量的粉絲，喬布斯更是粉絲經(jīng)濟(jì)的重要推手，一旦某個(gè)蘋(píng)果新品發(fā)布，人們通常會(huì)日夜排隊(duì)搶購(gòu)。

而喬布斯認(rèn)為，世界上營(yíng)銷(xiāo)做得最成功的是耐克公司。耐克是造鞋的，但公司的廣告很少聚焦于鞋子本身，比如產(chǎn)品的質(zhì)量有多好，相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言自家產(chǎn)品的材料有多先進(jìn)，而是更多地致敬運(yùn)動(dòng)員、致敬偉大的田徑運(yùn)動(dòng)員，從而賦予了產(chǎn)品鮮活的“價(jià)值觀”。喬布斯也是一樣，在營(yíng)銷(xiāo)推廣和產(chǎn)品發(fā)布的過(guò)程中，一直強(qiáng)調(diào)使用蘋(píng)果產(chǎn)品的人，是那些擁有激情、渴望改變世界的人。從這點(diǎn)上看，雷軍和他的小米公司，可能還需要投入一定的精力，而不僅僅局限于將自己塑造成英雄，或?qū)⑿∶譙U7塑造成“Dream Car”。

管理會(huì)計(jì)的范疇非常廣泛，在我國(guó)財(cái)政部發(fā)布的應(yīng)用指引中，就包含了戰(zhàn)略、預(yù)算、成本、運(yùn)營(yíng)、投融資、風(fēng)險(xiǎn)管理、績(jī)效評(píng)價(jià)、管理報(bào)告等多個(gè)方面，更涉及戰(zhàn)略地圖、彈性預(yù)算、本量利分析等諸多工具。雷軍造車(chē)的故事固然跌宕起伏，但在造車(chē)的決策過(guò)程中，處處留下了管理會(huì)計(jì)工具應(yīng)用的身影，尤其是定價(jià)、定產(chǎn)銷(xiāo)量的決策中，將戰(zhàn)略分析、標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算管理的思想運(yùn)用得淋漓盡致。盡管集團(tuán)CFO周受資的離任仍然讓雷軍感到遺憾，但不知不覺(jué)間，雷軍在造車(chē)實(shí)踐中已經(jīng)成為一個(gè)應(yīng)用管理會(huì)計(jì)工具的高手，并有望借此將智能汽車(chē)變成小米公司的第二增長(zhǎng)曲線。

（本文為澎湃商學(xué)院獨(dú)家專(zhuān)欄“會(huì)計(jì)江湖”系列之六十五，作者袁敏為上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院教授，會(huì)計(jì)學(xué)博士，研究方向：內(nèi)部控制、資信評(píng)級(jí)等，出版有《資信評(píng)級(jí)的功能檢驗(yàn)與質(zhì)量控制研究》、《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范與案例》等著作。）