IT領(lǐng)導(dǎo)者可以定期與用戶和利益相關(guān)方溝通，在感覺(jué)到“項(xiàng)目脈搏”發(fā)生變化的時(shí)候立即采取行動(dòng)，以此來(lái)降低項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

項(xiàng)目管理工具供應(yīng)商TeamStage的數(shù)據(jù)表明，IT項(xiàng)目失敗率驚人，接近70%。項(xiàng)目常見(jiàn)的失敗包括錯(cuò)過(guò)截止日期、預(yù)算超支或者交付成果沒(méi)有達(dá)到最初目標(biāo)。

首席信息官和項(xiàng)目經(jīng)理明白這些風(fēng)險(xiǎn)。他們竭盡所能在IT方面應(yīng)對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)。他們密切關(guān)注業(yè)務(wù)需求。他們?cè)O(shè)定并管理期望值，防止范圍擴(kuò)大。他們還會(huì)嚴(yán)格控制項(xiàng)目預(yù)算。

但如果問(wèn)題不在于IT，而在于用戶本身呢？

我的第一份IT工作是初級(jí)程序員。我被分配到一個(gè)大型訂單錄入系統(tǒng)項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)訂單部門(mén)的用戶開(kāi)始反抗。這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了一年多，但用戶的抵觸情緒太大，以至于這個(gè)項(xiàng)目被取消了，首席信息官和項(xiàng)目經(jīng)理都丟了工作。

作為一名初級(jí)項(xiàng)目人員，我并不清楚到底是哪里出了問(wèn)題——但這讓我在職業(yè)生涯的早期就明白，遇到用戶的阻力可能是災(zāi)難性的。

后來(lái)我成了一名首席信息官，我依然銘記著這一早期的教訓(xùn)。我把與用戶和業(yè)務(wù)經(jīng)理保持經(jīng)常聯(lián)系當(dāng)成一項(xiàng)工作。這項(xiàng)工作的一部分就是隨時(shí)注意用戶（尤其是關(guān)鍵利益相關(guān)方）發(fā)出的早期信號(hào)，這些信號(hào)可能會(huì)造成項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

以下是利益相關(guān)者發(fā)出的早期、常見(jiàn)預(yù)警信號(hào)，它們預(yù)示著項(xiàng)目可能會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。

1、不參加會(huì)議

一開(kāi)始，大家都會(huì)出席項(xiàng)目會(huì)議，熱情高漲。項(xiàng)目涉及的用戶部門(mén)經(jīng)理會(huì)來(lái)參加會(huì)議。但隨著時(shí)間的推移，你發(fā)現(xiàn)這些經(jīng)理開(kāi)始不來(lái)參加會(huì)議。起初，他們會(huì)跟你說(shuō)這是因?yàn)闀r(shí)間安排有沖突，但是隨著時(shí)間的推移，他們甚至連個(gè)招呼都不打，干脆就不來(lái)了。

這是利益相關(guān)方不參與項(xiàng)目的表現(xiàn)。這會(huì)影響用戶和 IT 人員的士氣，因?yàn)樗麄円部吹搅死嫦嚓P(guān)方（在某些情況下就是他們自己的經(jīng)理）對(duì)項(xiàng)目缺乏興趣。

2、派遣下屬代替參會(huì)

利益相關(guān)者和用戶經(jīng)理脫離項(xiàng)目的另一個(gè)跡象是，他們開(kāi)始派下屬代替自己參加會(huì)議。會(huì)議上難免會(huì)遇到重要的項(xiàng)目決策，這位代替參會(huì)的下屬會(huì)說(shuō)：“我不知道。我得問(wèn)問(wèn)我的經(jīng)理”。

無(wú)法在會(huì)議上做出決定是會(huì)議功能失調(diào)的主要原因。在一個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目中，首席信息官或項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)法承受這種情況一再出現(xiàn)。

3、錯(cuò)過(guò)用戶的最后期限

你正在進(jìn)行一個(gè)需要重要用戶輸入和協(xié)作的項(xiàng)目。IT部門(mén)會(huì)按期完成任務(wù)，但當(dāng)任務(wù)轉(zhuǎn)交給用戶時(shí)，例如功能測(cè)試，卻反復(fù)出現(xiàn)延遲和錯(cuò)過(guò)最后期限的情況。

最有可能的原因是用戶那邊有其他他們認(rèn)為更緊迫的優(yōu)先事項(xiàng)需要處理，但有時(shí)候，這是該領(lǐng)域的利益相關(guān)方將工作擱置的跡象。

如果開(kāi)始形成錯(cuò)過(guò)截止日期的模式，首席信息官或項(xiàng)目經(jīng)理就應(yīng)該拜訪業(yè)務(wù)部門(mén)的利益相關(guān)方，詢問(wèn)是否要推遲或者取消項(xiàng)目。

4、分心

經(jīng)理們需要做很多事情，因此，最初支持或發(fā)起項(xiàng)目的用戶經(jīng)理因其他事務(wù)分心，以至于無(wú)法再專注于推進(jìn)項(xiàng)目所需的工作，這種情況并不少見(jiàn)。

經(jīng)理們?cè)噲D在每項(xiàng)任務(wù)盡其所能，兼顧優(yōu)先事項(xiàng)，但這可能還不夠。如果有其他的優(yōu)先事項(xiàng)妨礙了項(xiàng)目，就應(yīng)該考慮暫停項(xiàng)目，而不是按照計(jì)劃進(jìn)行導(dǎo)致失敗。

5、負(fù)面反饋

一個(gè)關(guān)鍵的利益相關(guān)方支持一個(gè)項(xiàng)目，并為項(xiàng)目的啟動(dòng)和進(jìn)展投入了大量精力。但突然間，你開(kāi)始收到來(lái)自利益相關(guān)方及其員工的負(fù)面反饋。當(dāng)項(xiàng)目成員看到必須做出的修正時(shí)，出現(xiàn)建設(shè)性的批評(píng)是意料之中，但如果批評(píng)持續(xù)增加，那么就該進(jìn)行評(píng)估并召開(kāi)會(huì)議了。

越早動(dòng)手越好，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候，利益相關(guān)方不會(huì)直接告訴你他們對(duì)項(xiàng)目感到失望，他們會(huì)轉(zhuǎn)向負(fù)面反饋。

6、尋求其他選擇

有一次，我被分配到一個(gè)項(xiàng)目，用戶和IT部門(mén)正在開(kāi)發(fā)一個(gè)系統(tǒng)，但用戶已經(jīng)對(duì)該系統(tǒng)產(chǎn)生了厭惡情緒。用戶的做法是自己掏錢(qián)購(gòu)買(mǎi)一個(gè)商業(yè)系統(tǒng)，新系統(tǒng)雖然沒(méi)有正在開(kāi)發(fā)的內(nèi)部系統(tǒng)那么強(qiáng)大，但使用起來(lái)更方便。

IT部門(mén)當(dāng)時(shí)本應(yīng)停止內(nèi)部項(xiàng)目，但領(lǐng)導(dǎo)層并不知道用戶已經(jīng)轉(zhuǎn)而使用另一個(gè)系統(tǒng)。相反，用戶繼續(xù)對(duì)內(nèi)部系統(tǒng)提出反饋意見(jiàn)——盡管不是經(jīng)常性的，項(xiàng)目仍在繼續(xù)，但是已經(jīng)變得多余而且實(shí)際上已經(jīng)死掉了。

在理想情況下，首席信息官本應(yīng)與用戶管理層保持密切聯(lián)系，這樣IT部門(mén)就會(huì)立即得知用戶已轉(zhuǎn)用商業(yè)系統(tǒng)。IT部門(mén)也就可以停下內(nèi)部系統(tǒng)進(jìn)一步的工作，繼續(xù)別的工作了。

7、新領(lǐng)導(dǎo)

IT 部門(mén)和用戶正在建設(shè)的一個(gè)新項(xiàng)目進(jìn)展順利。然后，原來(lái)的利益相關(guān)支持者離開(kāi)了公司，新經(jīng)理上任了。

新來(lái)的經(jīng)理對(duì)內(nèi)部系統(tǒng)不感興趣。相反，他更青睞在前公司使用過(guò)的系統(tǒng)。你感覺(jué)到他很可能會(huì)采用他習(xí)慣的系統(tǒng)，并終止項(xiàng)目。

最好的辦法是與這位經(jīng)理以及其他利益相關(guān)方直接討論這種情況，以便就明確的項(xiàng)目方向達(dá)成一致。

定期聯(lián)系——必要時(shí)進(jìn)行調(diào)整

優(yōu)秀項(xiàng)目的特征是IT部門(mén)和最終用戶之間的緊密合作和熱情、管理層和預(yù)算的支持以及出色的用戶和技術(shù)性能。專家們不斷告訴我們，許多項(xiàng)目都會(huì)失敗，但其實(shí)大可不必。

我們知道，項(xiàng)目中最容易排查和解決的是技術(shù)問(wèn)題。更棘手的是人的問(wèn)題，而這些人很多時(shí)候就是項(xiàng)目要惠及的最終用戶。

因此，首席信息官和IT領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)可以定期與用戶接觸，掌握利益相關(guān)方的“項(xiàng)目脈搏”，并在感覺(jué)到變化時(shí)立即采取措施，從而降低項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)。