大多企業(yè)做不好人效管理有兩個(gè)原因：

一是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不清，讓HR們沒有人力資源投放的準(zhǔn)繩。

二是部門看重私利，管他有沒有需求，每個(gè)業(yè)務(wù)都說自己重要，要增加人力資源投入。

這讓所有人都在沒有規(guī)則的空間里博弈，人力資源的分配最終不可能合理，只能沿著去年的預(yù)算邏輯分配，寬口徑人效自然失控。此時(shí)，老板們才會(huì)發(fā)現(xiàn)年初大手一揮定下的“人效提升30%”的目標(biāo)有多可笑。一頓折騰，留下的只是人力資源部門縮編、裁人、削減人工成本后留下的一地雞毛。

不僅如此，這種不合理的人力資源分配更讓企業(yè)喪失了寶貴的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，老板在戰(zhàn)略上的宏圖大志只能偃旗息鼓。

遭遇這些尷尬，老板們一是會(huì)抱怨業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人悟性太差，看不到自己指出的戰(zhàn)略方向，二是會(huì)抱怨他們太過自私，沒有大局意識(shí)。但這種抱怨是沒有意義的，人性如此，哪里都是一樣。與其期待出現(xiàn)十全十美的下屬，不如設(shè)計(jì)好制度。

我們應(yīng)該思考的是，如何讓業(yè)務(wù)戰(zhàn)略變得清晰以形成規(guī)則框架，并讓業(yè)務(wù)單元在規(guī)則框架里獲得合理的人力資源配置。這個(gè)框架，就是我們所謂的“業(yè)務(wù)分類矩陣”。直觀來看，就是通過2個(gè)以上的維度，把企業(yè)的業(yè)務(wù)分為幾類。沒有分類，就沒有管理，分類的目的是為了明確業(yè)務(wù)定位，以便后續(xù)有針對(duì)性地進(jìn)行管理?？汕f別小看了這一步的工作，這一步清晰地刻畫了企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，反過來說，缺乏業(yè)務(wù)戰(zhàn)略思路的企業(yè)，做不出業(yè)務(wù)分類矩陣。

有了業(yè)務(wù)分類矩陣，還需要分別設(shè)置寬口徑人效的管理措施。管理措施又主要分為兩個(gè)方面：其一，人力資源投入應(yīng)該增加還是減少；其二，人效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該收緊還是放松。兩個(gè)方面都在很大程度上決定了企業(yè)在該業(yè)務(wù)上的姿勢(shì)是進(jìn)攻還是防守。

這里，簡(jiǎn)單舉一個(gè)例子。

某企業(yè)下轄10余個(gè)區(qū)域公司，他們通過潛力和實(shí)力兩個(gè)維度形成了業(yè)務(wù)分類矩陣（如下圖），其中，潛力通過未來三年的區(qū)域市場(chǎng)空間來刻畫，而實(shí)力則通過當(dāng)前的市占率來刻畫。

圖：某企業(yè)業(yè)務(wù)分類矩陣

資料來源：穆勝咨詢

對(duì)于這個(gè)分類矩陣，經(jīng)營(yíng)班子很快對(duì)兩類業(yè)務(wù)達(dá)成了寬口徑人效管理措施上的共識(shí)。

對(duì)于第四象限采用防守姿態(tài)，即減少投入人力資源投入，且小幅收緊人效標(biāo)準(zhǔn)。理由是，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)本來就沒有前景，且區(qū)域公司實(shí)力有限，過度的人力資源投入并不能帶來理想的產(chǎn)出，前途未卜，與其如此，還不如精打細(xì)算過日子。

對(duì)于第二象限，應(yīng)該采用進(jìn)攻姿態(tài)，即增加人力資源投入，且小幅放松人效標(biāo)準(zhǔn)。理由是，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)前景廣闊，且區(qū)域公司實(shí)力強(qiáng)勁，不僅是公司業(yè)績(jī)的壓艙石，在人力資源投入上更有確定性的投產(chǎn)比，因此，應(yīng)該堅(jiān)決投入。但考慮業(yè)務(wù)已經(jīng)成熟，正處于高歌猛進(jìn)的階段，人效本來應(yīng)該是有上升空間的，所以，只能小幅降低人效標(biāo)準(zhǔn)，適度容忍在人力上的浪費(fèi)。

經(jīng)營(yíng)班子的分歧出現(xiàn)在第一象限和第三象限的兩類業(yè)務(wù)上。我提出了一個(gè)問題——“如果考慮人力資源預(yù)算有限，兩類區(qū)域公司中，我們應(yīng)該優(yōu)先保障哪一個(gè)？”

經(jīng)營(yíng)班子里的激進(jìn)派選擇第一象限，他們認(rèn)為，這類區(qū)域公司盡管實(shí)力在當(dāng)?shù)夭徽純?yōu)勢(shì)，但市場(chǎng)潛力巨大，只要投入人力資源，就有很大機(jī)會(huì)分到市場(chǎng)增量的“大蛋糕”。而經(jīng)營(yíng)班子里的穩(wěn)健派選擇第三象限，他們認(rèn)為，這類區(qū)域盡管潛力不大，但區(qū)域公司實(shí)力強(qiáng)勁，只要投入人力資源，就能收獲確定性回報(bào)。

哪一派的觀點(diǎn)是對(duì)的？這個(gè)要看環(huán)境因素。

如果市場(chǎng)是紅利期，應(yīng)該支持激進(jìn)派，因?yàn)樵隽烤薮?，見者有份，不容錯(cuò)過；如果市場(chǎng)是緊縮期，應(yīng)該支持穩(wěn)健派，因?yàn)樵隽坑邢蓿灰欢▽儆谌跽?。如果明確了這個(gè)邏輯，影響這個(gè)寬口徑人效決策的關(guān)鍵就變成了對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的預(yù)測(cè)。如此一來，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的思路似乎是越來越清晰了。

我要展示的，正是上述案例的效果，即把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)分類矩陣，并進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為不同的寬口徑人效管理措施。這些分類和措施，可比虛無縹緲的戰(zhàn)略口號(hào)來得實(shí)在，這才是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的具象化。

當(dāng)然，區(qū)分業(yè)務(wù)的標(biāo)簽林林總總，業(yè)務(wù)分類矩陣自然也有很多種，具體還得根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略來推導(dǎo)，上面案例里的矩陣只是一個(gè)最通用的案例而已。選擇業(yè)務(wù)分類矩陣的基本原則有兩個(gè)：

原則1——能夠通過這個(gè)模型，讓大家對(duì)于企業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)類型豁然開朗，并隱約看到不同類型業(yè)務(wù)的發(fā)展定位。

原則2——能夠通過這個(gè)模型的分類，最大程度上反映企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略思路，即不同業(yè)務(wù)的取舍、緩急、輕重。

現(xiàn)實(shí)操作中，企業(yè)不僅需要解答業(yè)務(wù)分類的難題，還需要解決老板在人力資源投放上的糾結(jié)。還原一下這個(gè)場(chǎng)景吧，即使我們做出了業(yè)務(wù)分類矩陣，但老板們依然不愿區(qū)分業(yè)務(wù)的取舍、緩急、輕重，依然習(xí)慣“既要、又要、也要、還要、更要”，他們幾乎想要在每類業(yè)務(wù)里（每個(gè)象限）都增加人力資源投入，放松人效標(biāo)準(zhǔn)。問題是，哪有這么多的人力資源預(yù)算呢？

我要求他們遵循“人力預(yù)算守恒原則”：一個(gè)象限要增加人力資源投入，另一個(gè)象限就要減少人力資源投入；一個(gè)象限要放松人效標(biāo)準(zhǔn)，另一個(gè)象限就要收緊人力資源投入；一個(gè)象限要關(guān)注超前指標(biāo)，另一個(gè)象限就要關(guān)注滯后指標(biāo)。