盒馬X會(huì)員店徹底退出歷史舞臺(tái)，我作為零售電商行業(yè)專家在現(xiàn)場(chǎng)接受上海第一財(cái)經(jīng)廣播的專訪，共同探討盒馬為什么要?jiǎng)冸x曾視作“第二增長(zhǎng)曲線”的會(huì)員店業(yè)務(wù)，以及中國零售業(yè)的未來發(fā)展。 

盒馬X會(huì)員店為什么做不下去？

第一財(cái)經(jīng)廣播：盒馬X會(huì)員店全面退出市場(chǎng)，對(duì)于您來說是早有預(yù)期，還是有點(diǎn)意外？

莊帥：還是早有預(yù)期的，包括很多的零售同行。17年開設(shè)盒馬鮮生的時(shí)候，對(duì)整個(gè)零售業(yè)的影響是非常大的，影響也很正面。但到了19年之后，盒馬由于盈利壓力大，開始去嘗試很多的新業(yè)態(tài)，基本上嘗試了十幾個(gè)業(yè)態(tài)，這個(gè)時(shí)候我們覺得盒馬已經(jīng)偏離了零售業(yè)的本質(zhì)和規(guī)律。 

所以當(dāng)盒馬X會(huì)員店宣布要做的時(shí)候，我們就覺得盒馬的決策不成熟。畢竟一個(gè)零售商想做好多個(gè)業(yè)態(tài)是不可取的，盒馬這個(gè)時(shí)候應(yīng)該是在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，去把主力業(yè)態(tài)——盒馬鮮生做到一個(gè)更健康的、能全面盈利的、良性的發(fā)展，而不是再拿出有限的資源、有限的資金去投資一個(gè)新業(yè)態(tài)。 

第一財(cái)經(jīng)廣播：盒馬X會(huì)員店從2020年第一家店在上海開業(yè)，到2024年開始逐步的退出市場(chǎng)，再到2025年的8月31號(hào)全部撤出市場(chǎng)，您覺得這個(gè)速度是應(yīng)該更快一點(diǎn)，還是更慢一點(diǎn)？

莊帥：如果站在盒馬的角度，我覺得應(yīng)該要更快一點(diǎn)。但關(guān)店也有很多流程，有很多需要談判的，包括退租、員工的安置等。 

對(duì)于盒馬來說，尤其是23年之后，一是Costco進(jìn)來了還做得不錯(cuò)，在上海的店會(huì)員續(xù)費(fèi)率達(dá)到了一個(gè)符合標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，這是會(huì)員店能不能夠持續(xù)經(jīng)營(yíng)下去最重要的指標(biāo)，所以Costco已經(jīng)扎根在上海。然后山姆在北京深耕了20多年后，在上海也開始發(fā)力。 

盒馬X會(huì)員店在北京和上海這兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)壓力最大的城市開店，就要做出快速的戰(zhàn)略決策，否則一個(gè)是對(duì)盒馬這個(gè)品牌有影響，因?yàn)橄M(fèi)者會(huì)覺得你不成熟，另外一個(gè)對(duì)整個(gè)的組織也會(huì)有影響。 

第一財(cái)經(jīng)廣播：所以您覺得盒馬X會(huì)員店最終開不下去，到底是因?yàn)樗跁?huì)員店業(yè)態(tài)上面能力不足，還是因?yàn)檎f沒有做好戰(zhàn)略上的布局，應(yīng)該先把盒馬鮮生做好，再回來做X會(huì)員店，說不定又是另一種局面。

莊帥：我覺得是后一種情況。沃爾瑪能把山姆做好，那盒馬這樣的新零售的企業(yè)，肯定也能做好，只要投入夠，然后不斷的學(xué)習(xí)進(jìn)化。 

實(shí)際上，山姆在中國開第一家店的業(yè)績(jī)是非常好的，包括當(dāng)時(shí)很多香港人還過來辦卡購物，然后就擴(kuò)張了幾家店，但都沒有做好。只好把擴(kuò)張的三家店全部改成超市。所以說不是只有盒馬X會(huì)員店失敗，山姆在20多年前在中國也失敗過。

所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)山姆在美國有將近600多家店，在全球十幾個(gè)國家付費(fèi)會(huì)員店，到了中國都要走這樣的彎路，都要去做改變?nèi)フ{(diào)整，要去蟄伏，一家店經(jīng)營(yíng)了很長(zhǎng)的時(shí)間，而盒馬3年之內(nèi)就開到了10家店。 

第一財(cái)經(jīng)廣播：山姆畢竟是從國外進(jìn)來的，肯定有水土不服。而盒馬首先就是中國的品牌，很了解中國市場(chǎng)，而且當(dāng)時(shí)是有山姆這樣的比較成功的經(jīng)驗(yàn)，盒馬應(yīng)該知道在中國市場(chǎng)上什么樣的會(huì)員店模式、什么樣的會(huì)員店產(chǎn)品能夠受到消費(fèi)者的青睞，它有這方面的積累。

莊帥：會(huì)員店業(yè)態(tài)的經(jīng)營(yíng)恰好跟你剛才說的相反，一家新會(huì)員店反而不能經(jīng)營(yíng)別人做的好的商品。 

否則大家就覺得沒必要再辦一張會(huì)員卡了，既然山姆的千層榴蓮蛋糕已經(jīng)做的那么好了，為什么還要再去盒馬X會(huì)員店辦張卡，再買千層榴蓮蛋糕呢？完全沒必要。 

所以這也是盒馬當(dāng)時(shí)做X會(huì)員店很大的失誤，推出對(duì)標(biāo)山姆的商品，然后打低價(jià)的這種策略。并且山姆很快就反應(yīng)過來，它也降價(jià)了，畢竟山姆的規(guī)模比盒馬大、店比盒馬還多、供應(yīng)鏈還強(qiáng)。

像Costco進(jìn)來就不會(huì)去做千層榴蓮蛋糕，所以Costco基本上在全球能夠去跟山姆競(jìng)爭(zhēng)，就是因?yàn)樗麄兊纳唐方Y(jié)構(gòu)差異很大，單品的差異也很大。這個(gè)時(shí)候大家才有在上海辦兩張卡的意愿，因?yàn)槿ostco買的東西跟去山姆買的東西不一樣。 

那這個(gè)時(shí)候盒馬要突圍，就也得做差異化，但那個(gè)時(shí)候的盒馬就陷入了模仿，然后再以價(jià)格戰(zhàn)的策略導(dǎo)向。忽略了山姆和Costco之所以能做起來，就是從價(jià)格戰(zhàn)打起來，可以犧牲掉商品的毛利，甚至做到負(fù)毛利，然后靠會(huì)員費(fèi)賺錢。 

23年是中國零售業(yè)的拐點(diǎn)

第一財(cái)經(jīng)廣播：所以我們回過頭來再分析盒馬X會(huì)員店最終退出市場(chǎng)的一些原因，一個(gè)是您覺得當(dāng)時(shí)過快的進(jìn)入了擴(kuò)張的階段，另外一個(gè)是在選品上面沒有做出差異化。

回顧盒馬X會(huì)員店的發(fā)展的歷程，23年10月份在全國開了10家店是最頂峰的時(shí)候，可能也是最難的時(shí)候，也是轉(zhuǎn)折的時(shí)候。同時(shí)這個(gè)年份您也提到在零售業(yè)里面發(fā)生了很多大事件，23年這個(gè)年份為什么這么特殊？

莊帥：從阿里的內(nèi)部看，當(dāng)年阿里1+6+n的戰(zhàn)略調(diào)整從23年開始，然后阿里的創(chuàng)始人馬云回歸，也提出了三個(gè)回歸：回歸淘寶，回歸用戶、回歸互聯(lián)網(wǎng)。 

所以那個(gè)時(shí)候也在討論阿里要不要去出售線下的重資產(chǎn)——大潤(rùn)發(fā)、盒馬、銀泰，盒馬要不要賣在23年的時(shí)候已經(jīng)在傳了。 

對(duì)外有幾個(gè)大事： 

一個(gè)是山姆啟動(dòng)了全國擴(kuò)張戰(zhàn)略，23年的開店數(shù)量已經(jīng)超過之前20年的總和還要多。 

Costco開始擴(kuò)張。 

還有叮咚買菜也是盒馬的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，總部也在上海，在三四線城市關(guān)閉虧損的前置倉，要實(shí)現(xiàn)全面盈利，集中打江浙滬市場(chǎng)，對(duì)于盒馬的競(jìng)爭(zhēng)壓力是非常大的。 

還有一個(gè)是永輝，作為中國全國連鎖超市的代表，永輝在23年開啟收縮戰(zhàn)略，也傳出要做資產(chǎn)重組。 

還有胖東來成為23年現(xiàn)象級(jí)的標(biāo)桿。 

原來盒馬在零售行業(yè)里，做了很大的新技術(shù)的推動(dòng)，像無人收銀和NFC的電子價(jià)簽，這些技術(shù)在零售業(yè)已經(jīng)存在很長(zhǎng)時(shí)間，但一直沒有被普及。盒馬出來之后快速的在兩三年時(shí)間讓它成為全行業(yè)的標(biāo)桿，就普及了，這個(gè)是盒馬很大的一個(gè)貢獻(xiàn)。

新零售實(shí)際上更重要的是線上的占比，所以盒馬跟淘寶的到家業(yè)務(wù)，現(xiàn)在已經(jīng)改成淘寶閃購了，也是緊密地連接，包括盒馬自己的APP在23年也上線了云超業(yè)務(wù)，可以把貨發(fā)到全國，包括沒店的地方。 

還有一個(gè)很重要就是拼多多23年全面盈利，給阿里、京東都造成了很大的增長(zhǎng)壓力。 

所以綜合這些事件看下來，23年是中國零售業(yè)非常重要的一年。 

第一財(cái)經(jīng)廣播：到了24年盒馬迎來了一系列大的變革，原來盒馬的創(chuàng)始人退休，由新一任的負(fù)責(zé)人來管理盒馬，您覺得后續(xù)盒馬這一系列的戰(zhàn)略調(diào)整，包括沒有被出售，以及聚焦于盒馬鮮生和盒馬NB店，是因?yàn)楣芾韺拥淖儎?dòng)而發(fā)生了一系列后面的變動(dòng)嗎？

莊帥：我覺得應(yīng)該是倒過來去看，因?yàn)橥獠康母?jìng)爭(zhēng)環(huán)境，內(nèi)部要去做大的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，資產(chǎn)的重組，然后去面對(duì)激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)和整個(gè)的宏觀消費(fèi)環(huán)境的變化，消費(fèi)的分級(jí)已經(jīng)越來越明顯。這個(gè)時(shí)候盒馬如果要保留在阿里系里面的話，它要成為一個(gè)什么樣的定位。 

我們會(huì)發(fā)現(xiàn)在這樣一個(gè)明確的目標(biāo)下，而它的管理層又正好在60歲要退休這個(gè)節(jié)點(diǎn)上，于是盒馬就從業(yè)務(wù)型的CEO換到了財(cái)務(wù)型的CEO，現(xiàn)在CEO是原來的CFO，這個(gè)調(diào)整跟京東的CEO的調(diào)整也是一樣，也是從CFO到CEO。 

這種調(diào)整一個(gè)是降本：要砍掉虧損的、不適合競(jìng)爭(zhēng)的、對(duì)盒馬的運(yùn)營(yíng)組織造成巨大壓力和包袱的業(yè)態(tài)，這是很明確的，因?yàn)樗?/p>

第二個(gè)就是要將現(xiàn)有的業(yè)態(tài)做商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整、做運(yùn)營(yíng)的調(diào)整，讓它盈利，同時(shí)還要尋求新的市場(chǎng)空間，這個(gè)是增效的部分，所以我們可以看到今年盒馬定了盒馬鮮生店要再開100家。 

增效一方面是在老店拉動(dòng)復(fù)購，讓消費(fèi)者更忠誠，有更多的意愿去線上和線下下單。另一個(gè)就是要去拓區(qū)域，那些沒有店的區(qū)域，那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較弱的區(qū)域，包括永輝關(guān)了一半以上的店，現(xiàn)在剩下500多家，家樂福也全面退出中國，很多這種退出來的區(qū)域。

所以這個(gè)時(shí)候盒馬鮮生是有機(jī)會(huì)的，它面對(duì)的全國性的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是銳減的，今年盒馬鮮生進(jìn)入的50多個(gè)新的城市，這些城市要么在當(dāng)?shù)貨]有形成很強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)能力、商品能力的商超，要么就是有本地龍頭，但沒有全國化的供應(yīng)鏈規(guī)模能力和品牌效應(yīng)。 

盒馬的品牌效應(yīng)還是很強(qiáng)的，所以它每開一家新店基本上那家新店就爆了。 

我覺得這個(gè)就是降本增效的路徑，非常明確，也做得特別好，所以去年盒馬是首次實(shí)現(xiàn)全財(cái)年的全面盈利。 

店倉網(wǎng)一體化才是中國零售業(yè)的未來

第一財(cái)經(jīng)廣播：從這個(gè)角度來講，24年盒馬的戰(zhàn)略調(diào)整是取得了成績(jī)的，24年新任的管理層上任之后，把重心聚焦到了盒馬鮮生和盒馬NB店。

莊帥：還有一個(gè)就是阿里的調(diào)整，我們前面說了23年阿里提出了三個(gè)回歸，其中一個(gè)很重要的回歸是回歸淘寶。所以從5月份開始，我們就發(fā)現(xiàn)外賣大戰(zhàn)里，餓了么的身影退到后面去了，取而代之的是淘寶閃購，包括這次我來上海出差，無論是高鐵、地鐵、包括停車場(chǎng)的護(hù)欄上全是淘寶閃購的廣告，聲勢(shì)非常大。 

淘寶閃購做餐飲外賣的背后，其實(shí)還有更大的一個(gè)市場(chǎng)叫即時(shí)零售，我們希望超市里的魚、超市里的菜、牙膏牙刷洗發(fā)水……能夠一小時(shí)/半小時(shí)送達(dá)。這個(gè)事情，盒馬在17年的時(shí)候就開始做了。 

盒馬提出的店倉一體化、懸掛鏈這些都是創(chuàng)新，它的核心就是通過即時(shí)零售的模式，店倉一體的模式，去打傳統(tǒng)超市的業(yè)務(wù)，跟電商形成競(jìng)合關(guān)系。 

即時(shí)是我們很重要的需求，很多品類尤其是快消品類、吃的用的，還有生鮮品類必須及時(shí)，這是一個(gè)差異化的競(jìng)爭(zhēng)力，這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力還可以跟山姆和Costco形成差異化的競(jìng)爭(zhēng)。 

現(xiàn)在我們了解到山姆做了前置倉，但是它覆蓋的地區(qū)有限，另外它的店太大，所以還不能密集開店。 

那么NB的這種社區(qū)小店，再配合盒馬鮮生的大店，然后再跟淘寶閃購的主站平臺(tái)，和淘寶的大會(huì)員體系和88VIP會(huì)員體系打通，線下會(huì)員店盒馬暫時(shí)撤退，但是可以構(gòu)建線上會(huì)員店。 

這種線上會(huì)員店和線下的主力業(yè)態(tài)的社區(qū)店更密集的結(jié)合，如果后續(xù)再加上前置倉的話，中國零售業(yè)就會(huì)在接下來的十年、二十年走出一條全世界最先進(jìn)的、用戶體驗(yàn)最好、最立體的新零售模式，我把它叫做“店倉網(wǎng)一體化”的零售模式。 

而且這個(gè)模式還可以復(fù)制到國外去，可以不開店先建倉，像小象超市就已經(jīng)去國外落地了，這個(gè)模式的選址、人員的招聘、商品的采購效率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)的高于開一個(gè)大店，成本也會(huì)降低很多，而且對(duì)當(dāng)?shù)亻_店的很多限制也消除了。 

第一財(cái)經(jīng)廣播：這是一個(gè)比較新的模式，從什么時(shí)候開始的？

莊帥：實(shí)際上最早是每日優(yōu)鮮在15年做的，但把它發(fā)揚(yáng)光大做的更好的是樸樸超市、叮咚買菜，以及美團(tuán)的小象超市，這三個(gè)是已經(jīng)非常成功了，它的商業(yè)模式是走得通的，消費(fèi)者是接受的。 

而且它們已經(jīng)開始出現(xiàn)商品差異化，像自有品牌的建立速度也要快很多。 

為什么我們說山姆和Costco的自有品牌做得很好，是因?yàn)樗写罅康母顿M(fèi)會(huì)員的數(shù)據(jù)來支撐它去做更好的自有品牌商品，中國原來的超市為什么自有品牌做不好，因?yàn)樗鼪]有會(huì)員數(shù)據(jù)，所以不能夠根據(jù)會(huì)員的需求和潛在需求去做商品。 

有了線上的平臺(tái)之后，就可以有很好的會(huì)員數(shù)據(jù)，哪怕不做線下的付費(fèi)會(huì)員店，也可以有很多的消費(fèi)數(shù)據(jù)去幫助你做自有品牌。 

我們會(huì)發(fā)現(xiàn)小象超市的品牌和商品的差異化，以及樸樸超市、叮咚買菜的差異化都是很大的，他們的同質(zhì)化商品的比例低于20%，剩下的80%都是差異化很大的，所以他們可以共存，滿足不同的消費(fèi)者、不同時(shí)期、不同階段的各種需求，盒馬當(dāng)然也能走這條路。 

所以說付費(fèi)會(huì)員店在目前對(duì)于盒馬、永輝、大潤(rùn)發(fā)、物美這些知名的零售商來說，或許是一個(gè)要探索學(xué)習(xí)、充滿不確定性的業(yè)態(tài)。但是對(duì)于店倉網(wǎng)一體化，對(duì)于社區(qū)店這樣的折扣業(yè)態(tài)，對(duì)于中國的零售商來說則是確定性非常高的。 

第一財(cái)經(jīng)廣播：店倉網(wǎng)一體化的模式已經(jīng)算是比較成功的模式了，也已經(jīng)有幾個(gè)品牌做的比較好了，那么現(xiàn)在盒馬再把戰(zhàn)略調(diào)整過來，您覺得跟他們之間的這種競(jìng)爭(zhēng)有哪些優(yōu)勢(shì)，這個(gè)市場(chǎng)您覺得還能做得更大嗎？

莊帥：淘寶閃購就是個(gè)很大的優(yōu)勢(shì)，就像美團(tuán)的小象超市也是后發(fā)力的，比叮咚買菜要晚兩年，但是做的要比叮咚買菜更健康更好。 

我們發(fā)現(xiàn)如果在國內(nèi)只是做前置倉，沒有線下實(shí)體店的話，能做的市場(chǎng)會(huì)比較有限，增長(zhǎng)也有限。但是前置倉很適合工作節(jié)奏比較快的大城市，也很適合進(jìn)行全球規(guī)模化擴(kuò)張。另一個(gè)模式則是可以做復(fù)合業(yè)態(tài)，把實(shí)體店做出規(guī)模，例如最近美團(tuán) 已經(jīng)確定了 要開個(gè) 叫快樂猴的線下超市對(duì)標(biāo)盒馬NB，啟動(dòng)店倉網(wǎng)一體化的戰(zhàn)略。 

第一財(cái)經(jīng)廣播：所以現(xiàn)在他們的戰(zhàn)略突破都要把店做上去。

莊帥：是的，目前看一個(gè)是折扣業(yè)態(tài)，主打打折促銷、便宜；另一個(gè)是這種成熟的商超業(yè)態(tài)，常規(guī)品或者常規(guī)打折促銷比較少，但是有很多的自有品牌商品。 

消費(fèi)分級(jí)，消費(fèi)轉(zhuǎn)型期，還有包括人均收入超過1萬美金的狀態(tài)下面，折扣業(yè)態(tài)就會(huì)得到快速發(fā)展，這在歐美日韓這些發(fā)達(dá)國家都是驗(yàn)證成功。 

另一個(gè)就是成熟的商超業(yè)態(tài)需求仍然是存在的，需要做的是商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，可以對(duì)標(biāo)胖東來，胖東來就做得很好。如果說做不好，那是因?yàn)橛Y(jié)構(gòu)、商品結(jié)構(gòu)、服務(wù)體系做得不夠好，只要做得夠好，商超仍然是大家愿意接受的一個(gè)成熟業(yè)態(tài)，因?yàn)樗唐犯嘁恍?nbsp;

第一財(cái)經(jīng)廣播：所以對(duì)標(biāo)盒馬的話它的成熟的業(yè)態(tài)就是盒馬鮮生，折扣業(yè)態(tài)就是盒馬NB。

莊帥：對(duì)，最近物美在北京開了物美超值，就是對(duì)標(biāo)盒馬NB的，盒馬X會(huì)員店出來的時(shí)候行業(yè)不是都不太看好嗎，但盒馬NB出來的時(shí)候都很看好，而且盒馬NB做的特別謹(jǐn)慎，在上海第一家店開了一年之后才擴(kuò)張，而且這家店開了一年就實(shí)現(xiàn)盈利了，它的擴(kuò)張目前只在上海。 

我覺得有可能還會(huì)再繼續(xù)深耕上海市場(chǎng)，因?yàn)椴煌瑯I(yè)態(tài)的供應(yīng)鏈要求是不一樣的，所以像NB這種小店的倉配體系跟大店的倉配體系是不一樣的，商品結(jié)構(gòu)不一樣，周轉(zhuǎn)率也不一樣，因此它的配送頻次會(huì)高很多，對(duì)它的配送半徑、配送要求、倉配的建設(shè)要提出比大的商超更高的要求。 

如果在短期內(nèi)多區(qū)域擴(kuò)張的話，后面的倉配會(huì)跟不上，這也能解釋奧樂齊在中國深耕了多年的上海市場(chǎng)，到了今年才開始向蘇州擴(kuò)展。 

第一財(cái)經(jīng)廣播：說完戰(zhàn)略的調(diào)整之后，我也關(guān)注到了淘寶上線全新的大會(huì)員體系，餓了么、飛豬、盒馬等阿里系的業(yè)務(wù)全部打通了。

莊帥：如果單拿88VIP這個(gè)業(yè)務(wù)單元出來看的話，它里面有很多的權(quán)益是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過88元錢的，這些權(quán)益都需要餓了么、盒馬，包括優(yōu)酷去提供相應(yīng)的服務(wù)。 

我們現(xiàn)在去看線上付費(fèi)會(huì)員的吸引力，包括京東的plus會(huì)員，是要高于山姆的，因?yàn)樗泻芏鄼?quán)益，包括娛樂、餐飲等。但它差在商品的部分，我們知道淘寶的商品結(jié)構(gòu)是開放平臺(tái)，品控和標(biāo)準(zhǔn)都依賴著供應(yīng)商，這個(gè)時(shí)候盒馬的價(jià)值和定位就出來了，因?yàn)楹旭R的品牌、自有品牌的研發(fā)，取得了大家的信任和認(rèn)可。 

這時(shí)候把它放到88VIP里面去，一個(gè)是大家信任盒馬，幫淘寶閃購轉(zhuǎn)化了很多高價(jià)值的會(huì)員；另一個(gè)更重要的是忠誠度，買了會(huì)員之后，為了享受這些服務(wù)，比如說88VIP會(huì)員每天會(huì)送2塊錢的無門檻券，買什么都行，這個(gè)時(shí)候不用就覺得有點(diǎn)浪費(fèi)了，所以你的復(fù)購率忠誠度就在，但前提是商品有我需要買的。 

第一財(cái)經(jīng)廣播：現(xiàn)在零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)非常的激烈，會(huì)員店這種模式也都被外資品牌所壟斷，那么中國品牌還有沒有超車的機(jī)會(huì)？

莊帥：我覺得難度還是挺大的，需要謹(jǐn)慎樂觀。畢竟會(huì)員店業(yè)態(tài)對(duì)采購的要求是非常高的，一方面需要做到極致低價(jià)，尤其是品牌商品，另一方面是自有品牌的開發(fā)，最近山姆也出了問題。 

這是因?yàn)橹袊墓?yīng)鏈雖然看起來非常強(qiáng)大，但實(shí)際上要實(shí)現(xiàn)山姆60多家店的體量進(jìn)行全國供應(yīng)的話，很多的品類是有壓力的，需要通過多家工廠來提供，那么供應(yīng)鏈分散后的生產(chǎn)、配送、品質(zhì)等多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)該怎么統(tǒng)一，我覺得這個(gè)難度目前很大。 

另外一個(gè)是中國的山姆和Costco和美國本土的有很大區(qū)別，在美國的Costco停車場(chǎng)里面有加油站，中國是沒有的，而且加油要比別的地方的加油站要便宜。還有洗車服務(wù)，一年12次免費(fèi)洗車就可以值一張高級(jí)年卡的費(fèi)用了，可是中國的洗車連鎖無法支持到上百家會(huì)員店的需求。 

如果中國的服務(wù)業(yè)不能支撐它們的話，就只能是追求高性價(jià)比的商品，這樣一來，那些做好商品的普通超市、便利店、折扣店、電商平臺(tái)等多種業(yè)態(tài)都可以取代會(huì)員店。