01、葉國富下的永輝棋局

一場看似矛盾的CEO任命，背后隱藏著名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富對永輝超市下的一盤大棋。

9月19日，永輝超市發(fā)布公告稱，聘任34歲的90后王守誠為公司新任CEO。此次任命引人矚目之處在于：王守誠是永輝“老人”，而非來自名創(chuàng)優(yōu)品系的空降高管。一年前，葉國富豪擲62.7億元，收購永輝29.4%股權(quán)成為第一大股東，半年前，葉國富成立自己親任組長的“改革領(lǐng)導(dǎo)小組”，全面接管永輝超市。葉國富入主永輝后，展現(xiàn)出雷厲風(fēng)行的作風(fēng)。

《財經(jīng)天下》曾在《葉國富給永輝超市下了一劑猛藥》一文中提到，葉國富帶來的名創(chuàng)優(yōu)品團隊，有不少進入了永輝超市的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。他們力推“裸價直采”計劃，強調(diào)高毛利率。這直接打破了永輝超市以往的采購模式，一些人被換掉了，永輝從山姆、盒馬等地招聘來了一些新血液，接近永輝超市的知情人士王路透露。

在如此鐵腕行動下，葉國富卻選擇了一位在永輝工作8年的“老人”出任CEO，這一決定值得玩味?！渡虡I(yè)觀察家》報道稱，王守誠是永輝超市創(chuàng)始人之一的張軒寧招進來、帶起來的。對于這一點，《財經(jīng)天下》從王路那里得到了佐證，“確實如此”。

從永輝超市發(fā)布的公告來看，王守誠從管培生做起，歷任CEO業(yè)務(wù)助理、福建省區(qū)人力資源合伙人等職位，熟悉公司的企業(yè)文化和運營模式。在王路看來，“王守誠的上任有助于緩和名創(chuàng)優(yōu)品團隊與永輝超市原有團隊之間的關(guān)系”。

葉國富入股永輝后，永輝內(nèi)部曾暗潮涌動，張軒寧還對改革領(lǐng)導(dǎo)小組的設(shè)立投出反對票，并表示：“當(dāng)前高級管理議案中未涉及CEO安排，這令人深感憂慮?！薄敦斀?jīng)天下》從接觸的多名永輝前員工以及永輝現(xiàn)員工處了解到，由于葉國富一系列的鐵腕行動，他們有諸多抱怨，永輝超市內(nèi)部人心不穩(wěn)。

“選擇一位既懂永輝超市文化又深得新管理層信任的CEO，無疑是平衡新舊力量的最佳選擇?！蓖趼氛J(rèn)為。行業(yè)媒體報道稱，王守誠尊重張軒松，與胖東來保持信任關(guān)系，跟葉國富相處得也還可以。不僅如此，年輕的王守誠還擁有北京大學(xué)碩士學(xué)位，處于轉(zhuǎn)型期的永輝超市需要這樣的干將。

▲圖源/《財經(jīng)天下》

更為重要的是，王守誠一直擔(dān)任永輝超市“東來學(xué)習(xí)項目”調(diào)改小組負責(zé)人。他牽頭運營標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)，推進胖東來調(diào)改項目，是永輝超市學(xué)習(xí)胖東來模式的核心執(zhí)行者。在傳統(tǒng)大賣場模式每況愈下的今天，學(xué)習(xí)胖東來是永輝超市最宏大的敘事。王守誠的上任意味著永輝超市將繼續(xù)深化“胖東來模式”的改革路線。

永輝超市學(xué)習(xí)胖東來模式的核心目標(biāo)，是計劃在2025年9月30日前完成全國200家門店的調(diào)改，并在2026年春節(jié)前使調(diào)改門店數(shù)量突破300家，轉(zhuǎn)型成為一家“國民品質(zhì)超市”。截至2025年6月30日，永輝超市全國調(diào)改門店數(shù)量達124家。

盡管胖東來模式調(diào)改取得了一些不錯的市場反響，如今年端午節(jié)期間，80多家調(diào)改門店銷售額整體同比增長約87%，但受大規(guī)模關(guān)店、供應(yīng)鏈改革等帶來的短期壓力，以及調(diào)改門店數(shù)量相對總數(shù)占比仍較小等因素影響，永輝超市整體業(yè)績承壓，財務(wù)狀況并不樂觀。

2025年上半年財報顯示，永輝已關(guān)閉227家虧損門店，營收同比下降20.73%，凈虧損2.41億元；資產(chǎn)負債率達88.21%。公司經(jīng)營現(xiàn)金流凈額也同比下降了58.92%。這家曾經(jīng)的中國商超巨頭，自2021年以來累計虧損已超95億元。

在這樣的財務(wù)壓力下，葉國富在公開場合多次強調(diào)：永輝超市的核心目標(biāo)是扭虧為盈。如今，隨著90后CEO王守誠的上任，這個重壓也落到了他的肩上。

02、三個人的扭虧大冒險

作為北京大學(xué)碩士畢業(yè)的年輕高管，王守誠從永輝超市管培生到CEO，只用了8年時間。在永輝超市管理層眼中，王守誠有年富力強、熟悉永輝、是胖東來理念的篤行者等幾大優(yōu)勢。但任何人都有兩面性，王守誠也不例外。

王路告訴《財經(jīng)天下》，早期王守誠常常因做事過于執(zhí)著，讓人覺得他不太好相處，營運口談虎色變的五色卡制度也由他主導(dǎo)推出，這讓不少人對他有微詞。但這僅僅是王守誠人生中的一段小插曲，并不妨礙他迎來人生的高光時刻。

王守誠非常熟悉永輝超市的營運口，其重要性僅次于供應(yīng)鏈。在葉國富的改革進度表中，最先動刀的是供應(yīng)鏈系統(tǒng)。當(dāng)名創(chuàng)優(yōu)品一步步進入供應(yīng)鏈的權(quán)力中心時，葉國富也在著手做另一件事：找來熟悉傳統(tǒng)大賣場，曾在山姆、盒馬、大潤發(fā)擔(dān)任過管理層的佘咸平，擔(dān)任永輝超市的首席產(chǎn)品官。

佘咸平具有豐富的跨業(yè)態(tài)經(jīng)驗、專業(yè)的供應(yīng)鏈管理能力，以及過往成功的實操戰(zhàn)績，是永輝超市當(dāng)前轉(zhuǎn)型的合適人選之一。幾天前，有投資人參加了永輝超市股東大會，聽了佘咸平發(fā)言后評價說，其發(fā)言邏輯性強，對開發(fā)產(chǎn)品認(rèn)知深入，數(shù)據(jù)也是信手拈來。至于戰(zhàn)略主導(dǎo)者葉國富，擅長打造爆品和標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，其為永輝超市帶來名創(chuàng)優(yōu)品的全球供應(yīng)鏈資源，以及“極致性價比”的運營思路。至此，永輝超市扭虧大戰(zhàn)中的三個關(guān)鍵人物聚齊了。

之所以這樣說，是創(chuàng)始人張軒松、張軒寧兄弟，已淡出永輝超市的權(quán)力中心。就連最重要的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，兩人似乎也放手了?！敦斀?jīng)天下》了解到，由永輝超市參與設(shè)立，張軒松妹夫謝香鎮(zhèn)擔(dān)任公司管理層的一二三三國際供應(yīng)鏈管理股份有限公司，內(nèi)部目前已經(jīng)明確通知用半年時間來收尾與永輝超市的生意。

對于永輝超市，葉國富的改革思路激進但目標(biāo)明確，他直言：“中國超市的唯一出路是胖東來模式?！蹦敲?，隨著新管理層結(jié)構(gòu)的形成，永輝超市如何靠“胖改”扭虧為盈？

▲圖源/《財經(jīng)天下》

在股東大會上，質(zhì)價比、自營品、提高員工待遇是管理層強調(diào)的核心關(guān)鍵詞。這一年多來，永輝也圍繞此做了不少事。如將SKU從上萬個減少至8000～9000個。佘咸平推動公司供應(yīng)鏈重構(gòu)，砍掉不少中間商，與一些核心供應(yīng)商推行“裸價直采”，降低采購成本。王守誠這一年多，也是永輝內(nèi)部最忙碌的人物之一，他主導(dǎo)了大大小小百余家門店的調(diào)改。

王路告訴《財經(jīng)天下》，王守誠需要將胖東來的理念與永輝超市的實際情況結(jié)合，牽頭運營標(biāo)準(zhǔn)體系的建設(shè)并推進調(diào)改項目。在此基礎(chǔ)上，王守誠還參與了永輝超市的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和日常運營管理，“之前公司內(nèi)部員工到河南學(xué)習(xí)胖東來模式的時候，也是王守誠主導(dǎo)對接的”。

從目前來看，三個人物、三種風(fēng)格的碰撞和融合，盡管已給永輝帶來一些正向化學(xué)反應(yīng)，但他們?nèi)悦媾R著不小的挑戰(zhàn)。以供應(yīng)鏈體系為例，從區(qū)域分權(quán)到總部集權(quán)的供應(yīng)鏈改革，如何在提升全國統(tǒng)一供應(yīng)鏈效率的同時，兼顧區(qū)域市場的靈活性和差異化需求，這對佘咸平來說是一大考驗。對王守誠而言，他目前仍缺乏全面掌舵一家上市公司的經(jīng)驗。

葉國富或許未曾預(yù)料：超市行業(yè)遠比他想象的復(fù)雜。換句話來說，葉國富的戰(zhàn)略眼光、王守誠的內(nèi)部執(zhí)行力，以及佘咸平的專業(yè)經(jīng)驗，需要完美融合才能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。這意味著，他們的扭虧大冒險才剛剛開始。畢竟，永輝超市的胖東來敘事已入深水區(qū)。

03、胖東來敘事不好講

自2024年5月宣布學(xué)習(xí)胖東來模式以來，永輝超市的這場變革已從初期的興奮與躁動，步入深水區(qū)的艱難與陣痛。這意味著改革已從表面的模仿進入內(nèi)核的重塑，從單點試錯進入系統(tǒng)重構(gòu)，從短期陣痛進入長期承壓。

“只有進入內(nèi)核的重塑，永輝胖改后的門店才會帶來持續(xù)的業(yè)績，而不是因新鮮感帶來的短期銷售額?！辟Y深業(yè)內(nèi)人士宋楓告訴《財經(jīng)天下》，深水區(qū)的典型特征是：高成本、高風(fēng)險、高難度。永輝超市的轉(zhuǎn)型需要從簡單的商品陳列、環(huán)境裝修，深入至供應(yīng)鏈體系、利益分配機制、組織文化等核心領(lǐng)域。

永輝超市在財報中也直言，2025年是公司“轉(zhuǎn)型的深水期和陣痛期”。供應(yīng)商改革是公司學(xué)習(xí)胖東來最艱難的一環(huán)。胖東來的核心競爭力在于其極致掌控力的供應(yīng)鏈——生鮮損耗率僅0.3%，遠低于行業(yè)平均的2.5%。公司正試圖復(fù)制這條路徑，但過程充滿博弈。

葉國富力推“裸價直采”模式，砍掉中間商，將原有幾千家供應(yīng)商砍至幾百家核心戰(zhàn)略伙伴。這一舉措觸動了永輝超市過去依賴“通道費”的盈利模式：靠收取進場費、條碼費、促銷費賺錢。如今，永輝超市取消這些費用，推行裸價直采，雖然方向正確，但利潤空間被壓縮了。

供應(yīng)商對這一模式也有意見，有不少人抱怨說，現(xiàn)在的永輝超市既要低價，還要高毛利，更要一點風(fēng)險都不承擔(dān)。在這樣的大背景下，永輝超市篩選掉一大批供應(yīng)商的同時，也有不少供應(yīng)商與永輝解除合作關(guān)系。王路認(rèn)識的一個永輝超市前供應(yīng)商，轉(zhuǎn)投胖東來的懷抱，他發(fā)現(xiàn)兩家公司的底層邏輯還是不一樣。

胖東來將安全性放在第一位，他們的產(chǎn)品一定是擁有成熟的、被市場反復(fù)驗證的配方。在質(zhì)檢抽檢這一塊，永輝很多產(chǎn)品抽檢一次合格，就會進入賣場銷售。胖東來每個批次的產(chǎn)品，生產(chǎn)好并不急于銷售，而是放一邊再次送檢，等檢測報告出來后，又會密集地進行隨機抽檢，直到符合胖東來的標(biāo)準(zhǔn)后，這些產(chǎn)品才能被拉走進入賣場。

▲圖源/《財經(jīng)天下》

“胖東來很注重產(chǎn)品質(zhì)量把控和細節(jié)，擔(dān)心工廠貨源不穩(wěn)定。”王路向《財經(jīng)天下》解釋道。在價格上，胖東來也不走尋常路。一般來說，其他商超的采購如果今年銷售量大，他們就要求供應(yīng)商降毛利。過去一年，胖東來反而給一些供應(yīng)商漲了兩次價，“比如說原材料漲了，你跟胖東來溝通，他們就會給你漲，不會說因為壓成本卡價格。胖東來害怕供應(yīng)商因為原料上漲沒錢賺而偷工減料”。

胖東來的精髓還在于“經(jīng)營人心”，其員工月薪可達8000元，遠高于行業(yè)平均水平。此前，永輝超市曾宣布，調(diào)改店員工薪資平均漲30%，部分門店甚至漲80%，如鄭州門店從2800元增至4500元。但《財經(jīng)天下》了解到，永輝調(diào)改店有員工工資是漲了，但扣分罰款也變多了。這種“薪資提升”與“考核加劇”并存的現(xiàn)象，使得永輝在超市員工幸福感提升上，與胖東來存在本質(zhì)差距。

這背后，是葉國富和永輝面臨著實實在在的難處。首先，是巨額的調(diào)改成本。以每家門店800萬元的調(diào)改投入，2026年春節(jié)前完成300家門店調(diào)改來計算，這個總投入將是個天文數(shù)字。為此，永輝不得不通過定向增發(fā)募資不超過31億元來支持轉(zhuǎn)型；其次，是歷史包袱沉重。永輝超市過去4年累計虧損超95億元，門店數(shù)量從巔峰時期的千余家縮減至幾百家。2025年上半年，為關(guān)閉200多家虧損門店，永輝超市支出了巨額賠償和清理費用。

最后，是消費差異挑戰(zhàn)。永輝門店遍布全國，各地消費習(xí)慣和購買力差異巨大。胖東來模式在許昌成功，能否在全國復(fù)制仍是未知數(shù)。為了永輝的轉(zhuǎn)型，葉國富的名創(chuàng)優(yōu)品也承受壓力。2025年上半年，永輝的連續(xù)虧損影響了名創(chuàng)優(yōu)品的財報表現(xiàn)。由此可見，永輝的轉(zhuǎn)型猶如一場馬拉松，現(xiàn)在的深水區(qū)是最考驗?zāi)土蜎Q心的階段。

開弓沒有回頭箭。永輝超市2026年春節(jié)前完成300家門店調(diào)改的目標(biāo)仍在推進。正如其在福州奧體旗艦店立下的標(biāo)語：“要么涅槃重生，要么悄聲消亡?！边@場中國零售業(yè)史上最受關(guān)注的轉(zhuǎn)型實驗，是一場與時間的賽跑，更是一場自身基因的變革。

（文中人物宋楓、王路為化名）

（作者 | 易浠，編輯 | 吳躍，圖片來源 | 視覺中國，本內(nèi)容來自財經(jīng)天下WEEKLY）