快遞小哥逆襲成獨角獸創(chuàng)始人，這部“爽劇”已經(jīng)劇終。

據(jù)《南方都市報》等媒體報道，豐巢創(chuàng)始人兼CEO徐育斌因身體原因正式辭職，其自2015年4月起擔任豐巢CEO。就辭職消息及繼任者情況，豐巢方面目前沒有對外回應(yīng)。

而在此前，一切似乎也有所預(yù)兆。

01 快遞小哥的逆襲！

今年4月，徐育斌和CFO周湘東退出董事名單，順豐控股投資并購部負責人李秋雨成為新進董事。

據(jù)公開資料顯示，徐育斌是順豐體系培養(yǎng)的物流老兵，他從一名普通的順豐快遞員做起，因表現(xiàn)優(yōu)異而逐步晉升。

公開資料顯示，1981年出生于廣東梅州的他，高中畢業(yè)后踏上外出打工之路。在廣州幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)后，他又到深圳，在順豐做起快遞員。

在那個還需要靠快遞員手寫記錄送貨地址和聯(lián)系方式的年代，靠著勤奮細致，徐育斌總是能把快遞送得又快又準。這也為其開啟了從一線快遞員到順豐大區(qū)管理層的晉升之路。

自2006年12月至2015年3月，徐育斌曾在順豐速運多個部門就職，包括分揀中心總經(jīng)理、全國首席運營官、航空樞紐項目總監(jiān)等多個關(guān)鍵運營崗位，積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗。

在順豐一線工作時，徐育斌發(fā)現(xiàn)，“最后一公里”配送的業(yè)務(wù)高峰時段是早上九點到下午一點，但客戶取件高峰時段卻多集中在下午六點到晚上八點，這一錯配的痛點引發(fā)了他的關(guān)注。

2009年，在去韓國學(xué)習(xí)時，他發(fā)現(xiàn)國際快遞巨頭DHL開發(fā)了存儲柜子，與學(xué)校、機構(gòu)合作，提升收派效率。

徐育斌著手調(diào)研，并將想做智能快遞柜的想法告訴了順豐董事長王衛(wèi)，獲得大力支持。

2015年，徐育斌創(chuàng)立豐巢科技，通過智能快遞柜優(yōu)化最后一公里配送服務(wù)的體驗。

豐巢由順豐聯(lián)合申通、中通、韻達以及普洛斯集團共同成立，并完成多輪融資，吸引中國郵政、紅杉中國等頂級機構(gòu)投資，估值一度高達250億元人民幣。

02 從巔峰跌落！

不過，豐巢港股上市進程并不順利。

2024年8月，豐巢遞交招股書，被視為有望沖擊“快遞柜第一股”，徐育斌持股公司2.21%的股份。

因6個月內(nèi)未通過聆訊，豐巢招股書已于2025年2月正式失效。

豐巢當時曾對外表示，赴港上市工作仍在推進中。

據(jù)公開數(shù)據(jù)，2024年5月，豐巢已經(jīng)擁有33萬組智能快遞柜，覆蓋了超過20.9萬個小區(qū)，除了解決末端快遞配送服務(wù)需求，豐巢也在嘗試家政服務(wù)、洗護業(yè)務(wù)等越來越多的跨界業(yè)務(wù)。

豐巢招股書提到，衣物洗護、儲物業(yè)務(wù)和廣告業(yè)務(wù)等一起被并稱為“增值服務(wù)及其他”業(yè)務(wù)，2023年該業(yè)務(wù)收入為9.6億元，占據(jù)豐巢四分之一的營收。

徐育斌的辭職在業(yè)內(nèi)是否早有跡象？

換帥標志著什么？可能給豐巢帶來哪些影響？

從順豐體系戰(zhàn)略看，豐巢未來承擔的角色可能發(fā)生什么變化？

豐巢未能IPO的核心障礙是什么？是業(yè)務(wù)模式，盈利能力還是生態(tài)位？

如果豐巢不能IPO，它的出路還有哪些？

對此，中國新聞周刊記者石晗旭和書樂進行了一番交流，本猴以為：

豐巢的上市失敗和一系列商業(yè)冒險沒有結(jié)果，作為創(chuàng)始人的徐育斌需要承擔責任。

作為創(chuàng)始人的徐育斌成為“接盤俠”，不僅為整體業(yè)績萎縮“背鍋”，也可以為一個新的靈魂人物來擔綱豐巢，鋪平道路。

同時，換帥標志著豐巢在智能快遞柜上的成績已經(jīng)被一系列失敗所消磨殆盡。

不過，創(chuàng)始人的離場，并不會加劇豐巢的危機。

畢竟這是智能快遞柜行業(yè)性的難題，是在整個渠道被諸如菜鳥驛站、媽媽驛站等人工服務(wù)所擠占下的一種必然。

換帥，意味著新的戰(zhàn)略思路或許即將付諸實施，而這或許并不是單純依靠智能快遞柜。

對于順豐而言，這一波換帥也許代表著對豐巢未來的一種新謀劃。

順豐或許有進一步吸納豐巢資源為己用的計劃。

03 順豐，如何接盤？

畢竟，從順豐快遞員走出來的徐育斌，讓豐巢和順豐具有太多“情愫”。

而豐巢本身可以成為順豐快遞服務(wù)的一個業(yè)務(wù)補充，并拓展一些新的想象空間，例如通過快遞柜來進行一些同城配送的服務(wù)，包括但不限于洗衣、送藥或外賣。

至于豐巢未能IPO，其核心障礙是其故事不具備“增值空間”。

盡管智能快遞柜在技術(shù)上更優(yōu)越于勞動密集型的驛站，維護成本、使用效率、空間使用乃至一系列的成本壓力，都形成在最后一公里上的無力感。

非但沒能對快遞業(yè)的末端服務(wù)形成降維打擊，反而被驛站們升維打擊。

這種底層商業(yè)模式的崩盤，讓其難以被資本市場青睞。

對于豐巢的未來，或許被并購成為快遞巨頭的一部分，是一個最容易被接受的結(jié)局。

讓智能快遞柜和驛站們形成互相補位，不再強調(diào)全覆蓋，而是點位補漏，或許是豐巢暫時無法打開快遞柜更多能實際盈利的想象空間前的最優(yōu)解。

只是，屬于快遞小哥徐育斌的逆襲故事，劇終了。