有“全球第一CEO”之稱的杰克·韋爾奇（Jack Welch）去世了，死于腎衰竭。

他紅在上世紀(jì)末，當(dāng) CEO 的二十年里，他執(zhí)掌的通用電氣每個(gè)季度收益都高于華爾街預(yù)期，公司市值從130億美元狂奔至5750億，堪稱奇跡。世紀(jì)之交時(shí)，《財(cái)富》雜志評(píng)選美國二十世紀(jì)商人，韋爾奇和汽車之父亨利·福特、管理宗師阿爾弗萊德·斯隆、電腦金童比爾·蓋茨四人共同當(dāng)選。

韋爾奇最著名的成績(jī)是他成功進(jìn)行多元化經(jīng)營。以愛迪生發(fā)明的電燈泡為起點(diǎn)的通用電氣在韋爾奇治下變成了金融巨頭，順便執(zhí)掌三大電視網(wǎng)之一 NBC，當(dāng)時(shí)它持有七大業(yè)務(wù)線，似乎足以互相抵消業(yè)務(wù)周期帶來的不確定性。

在狂飆突進(jìn)的格林斯潘時(shí)代，此類尋求八面開花的公司很多，但大多因財(cái)務(wù)失控而崩盤。人們也曾懷疑通用電氣，特別是它有十多個(gè)季度只比投行們預(yù)期的季度盈利多賺一美分，尺度把握之精準(zhǔn)令人瞠目，難免不懷疑他們有貓膩。但韋爾奇對(duì)公司財(cái)務(wù)穩(wěn)健度的掌控力超乎市場(chǎng)想象，做滿二十年 CEO 后榮耀滿身全身而退。

他退休在 2001 年，之后不久就是 9·11 和一連串美國巨頭財(cái)務(wù)造假丑聞，美國歷史為之一改。通用電氣也未能持續(xù)其延綿不絕的增長神話，甚至險(xiǎn)些在 2008 年經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)倒下，即使被巴菲特施以援手，此后的通用電氣已經(jīng)不復(fù)傳奇，今天市值已不足千億美元。定有人認(rèn)為隱患在韋爾奇時(shí)代已經(jīng)埋下，但往事不易追。

韋爾奇本人個(gè)子不高，聲音沙啞但尖銳，在某個(gè)階段，他對(duì)中國商界是管理和戰(zhàn)略的代名詞。他的確有很多不錯(cuò)的商業(yè)常識(shí)值得借鑒及堅(jiān)持——比如企業(yè)內(nèi)應(yīng)盡可能坦誠，價(jià)值觀錯(cuò)誤的員工不應(yīng)姑息，堅(jiān)持10%末位淘汰制會(huì)讓團(tuán)隊(duì)保持活力； 他也是最大聲推崇6西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的CEO， 這種推崇源自他對(duì)執(zhí)行的鐵腕——但顯然它們知易行難且枯燥。中國也曾出現(xiàn)一批學(xué)習(xí)韋爾奇多元化的公司，但大多也只像它們的美國同行們一樣死于非命。似乎沒有人能從韋爾奇身上學(xué)到絲毫真智慧。

時(shí)間證明，世上只有一個(gè)韋爾奇，無論他的戰(zhàn)略能力、對(duì)公司財(cái)務(wù)的絕對(duì)掌控力，還是他的好運(yùn)。他展現(xiàn)了一種可能性，但就像所有江湖絕技一樣注定失傳。今天是科技巨頭們一款產(chǎn)品稱霸世界的新時(shí)代，扎克伯格們不會(huì)像韋爾奇一樣同時(shí)做電燈、飛機(jī)引擎、電視臺(tái)和租賃業(yè)務(wù)，這些科技平臺(tái)統(tǒng)治者暫時(shí)不需要集腋成裘。

韋爾奇與第三任妻子蘇西的婚禮。蘇西曾是《哈佛商業(yè)評(píng)論》編輯，在采訪韋爾奇時(shí)相識(shí)，并發(fā)生婚外關(guān)系，二人2004年結(jié)婚。

蘇西在聲明中說：“他是世上最偉大的丈夫和繼父，讓我們家在過去20年來都充滿了冒險(xiǎn)、幸福和快樂。在認(rèn)識(shí)和愛過他之后，我們的心變得更加寬廣和充實(shí)，但現(xiàn)在卻破碎了?！?/p>

特朗普發(fā)推悼念：“再?zèng)]有‘中子彈杰克’了。他生前是我的好友也是我的支持者?！?p>

“中子彈杰克”是韋爾奇的綽號(hào)，形容他強(qiáng)悍的管理手段，他裁掉過數(shù)萬個(gè)工作崗位。

但韋爾奇把自己的管理哲學(xué)描述為把寶押在合適的人身上?！拔艺J(rèn)為，戰(zhàn)略、執(zhí)行力和人員都是相輔相成的。如果你不能把人員安排好，戰(zhàn)略就變得無關(guān)緊要了?！?/p>

韋爾奇和克林頓打高爾夫球。

他自少年時(shí)期就喜歡運(yùn)動(dòng)。一次輸?shù)羟髑虮荣悤r(shí)，他扔掉了球桿，母親就朝她咆哮，“你這個(gè)混蛋！如果你不知道如何輸，你永遠(yuǎn)不會(huì)知道如何贏?！彼f是母親給自己注入了自信。父母都沒從高中畢業(yè)，他則取得了化學(xué)工程的博士學(xué)位。他在通用從年薪1.05萬美元的工程師做起，二十年后成為當(dāng)家人。

“他抨擊官僚主義，大幅削減工資，創(chuàng)造了一種更具企業(yè)家精神的企業(yè)文化，盡管這種企業(yè)文化更符合達(dá)爾文進(jìn)化論?！薄都~約時(shí)報(bào)》評(píng)論說。

“他是第一個(gè)在公司仍盈利時(shí)裁員的 CEO。有人因此而恨他。但如果他沒有這么做，通用電氣就不會(huì)發(fā)展壯大?！痹嗄瓴稍L韋爾奇的《商業(yè)周刊》作者約翰 · a · 伯恩說。

韋爾奇說: “作為一名管理者，你的工作之一就是每天向你的團(tuán)隊(duì)灌輸自信，讓他們感覺很棒，讓像我這樣的人覺得我有一頭濃密的頭發(fā)、身高6英尺10英寸?！?韋爾奇身材矮小，禿頂?！斑@就是你想做的，”他說?！澳阆脒M(jìn)入人們的內(nèi)心，讓他們對(duì)你要去的地方感到興奮?！?p>

自2001年從通用電氣退休后，杰克·韋爾奇變得更加活躍。他寫了幾本暢銷書。 通過私募參與管理眾多公司。為媒體發(fā)表評(píng)論。擔(dān)任商學(xué)院教授。

“‘這不是一個(gè)完美的商業(yè)故事，”韋爾奇曾這樣描述自己在通用電氣的時(shí)光?！拔艺J(rèn)為，商業(yè)在很大程度上就像一家餐廳。當(dāng)你偷看廚房門后的食物，從來沒有好看，當(dāng)它來到你的桌子上是經(jīng)過了精美瓷器的裝飾。商業(yè)是混亂的?！?/p>

韋爾奇在上世紀(jì)90年代達(dá)到了聲譽(yù)的巔峰，但在退休后，開始遭受更多的質(zhì)疑。“在他晚年，韋爾奇目睹了他建立的通用電氣被分拆，這讓他感到痛苦。據(jù)他的朋友說，他覺得自己在公司運(yùn)營上能打A， 但在繼任者的選擇上，只能打F?！ㄓ秒姎膺^分強(qiáng)調(diào)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的崇拜’?！泵缆?lián)社在悼念文章里寫道。

韋爾奇曾自嘲，“我經(jīng)歷了許多的起起伏伏，就是從王子到豬玀，然后再反過來的過程”。

文章寫于2004年，那時(shí)，韋爾奇與中國商界互動(dòng)頻繁，很多人求教于他，想要窺破企業(yè)的運(yùn)營之道。

16年過去，這些經(jīng)驗(yàn)仍然有效嗎？

為何他會(huì)成為管理者的偶像？

文/張亮

數(shù)十年后，如有學(xué)者撰寫21世紀(jì)初的中國商業(yè)史，一個(gè)令他們無法忽視的現(xiàn)象是：中國企業(yè)的創(chuàng)業(yè)高潮已過，繼洛克菲勒、摩根這樣的商業(yè)巨擘和像蓋茨這樣的創(chuàng)業(yè)天才后，中國企業(yè)家開始有一個(gè)共同的商界偶像——美國通用電氣公司1981年至2001年的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇。

或許會(huì)有文章這樣開頭：2004年6月22日上午，個(gè)頭不高、聲音尖利的杰克.韋爾奇步入中國大飯店，端坐主席臺(tái)上，魚貫而入的中國企業(yè)家們開始向其討教大企業(yè)的運(yùn)營之道。

這種“朝圣”般的心情不難理解——被歌頌為“20世紀(jì)最偉大的職業(yè)經(jīng)理人”的韋爾奇，的確是當(dāng)代西方經(jīng)理人的個(gè)中翹楚：他的“各業(yè)務(wù)要么在其所在行業(yè)數(shù)一數(shù)二，要么被淘汰”的理念，是企業(yè)多元化進(jìn)程中自我控制最簡(jiǎn)單有效的方法；他發(fā)明的“群策群力”(work-out)，是大企業(yè)反官僚主義最有效的藥方；他的長投短貸、資本和實(shí)業(yè)互補(bǔ)的經(jīng)營手法，是大牛市下企業(yè)成長的極聰明的手段；他的“6西格瑪”，提升了制造型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；他雖非技術(shù)高手，但在網(wǎng)絡(luò)泡沫破碎之前，他就找到了電子商務(wù)的贏利途徑；而在全球化聲勢(shì)漸隆之前，他最早開展國際化生產(chǎn)及銷售……在他于2001年9月退休時(shí)，通用電氣的市值已從他剛上臺(tái)時(shí)的140億美元升至5750億美元。

不過，中國的企業(yè)家們也知道，站在他們面前的韋爾奇，在西方已退下神壇：在由于婚外情導(dǎo)致的離婚大戰(zhàn)中，前妻向外界公布了韋爾奇奢侈的生活開銷（這些開銷的絕大部分由通用電氣支付），這讓“后安然時(shí)代”的輿論找到了炮轟企業(yè)管理層貪婪的又一靶子。而當(dāng)美國大型企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)旒偈录?，?cái)務(wù)透明度一向很低的通用電氣也被投資者們列入黑名單。在國內(nèi)，關(guān)于“韋爾奇學(xué)不了”的反思也浮出水面。

還是忘掉韋爾奇吧！

作為一家擁有125年歷史，生產(chǎn)從燈泡到飛機(jī)引擎到情景喜劇《六人行》的巨型實(shí)業(yè)公司，在韋爾奇之前，通用電氣已擁有六任領(lǐng)導(dǎo)者。事實(shí)上，每人都是其所在時(shí)代最優(yōu)秀的經(jīng)理人——通用電氣的偉大是具有連續(xù)性和累積性的。對(duì)于多數(shù)創(chuàng)業(yè)未滿十年的中國企業(yè)，僅看到韋爾奇在過去10年的成績(jī)，并直接克隆其多元化及產(chǎn)融結(jié)合的形式，不僅有盲人摸象之嫌，更會(huì)因受管理水準(zhǔn)制約導(dǎo)致失控。正確的態(tài)度是：學(xué)習(xí)通用電氣，而非孤立的模仿韋爾奇。

由《基業(yè)長青》、《從優(yōu)秀到卓越》的作者吉姆.科林斯于2002年底編制的“20世紀(jì)10個(gè)最偉大的CEO”的排行中，韋爾奇甚至沒有上榜?！霸谒吓_(tái)時(shí)，通用電氣已經(jīng)很偉大了”，科林斯解釋說，“韋爾奇只是像其六個(gè)前任一樣讓公司保持了兩位數(shù)的增長”。即使這一標(biāo)準(zhǔn)有失公正——?dú)v史上并無第二個(gè)CEO能在20年間將企業(yè)年銷售額從268億美元提升至1250億美元，但通用電氣的偉大確是由數(shù)任領(lǐng)導(dǎo)者共同締造的。

通用電氣的每一位繼任者都會(huì)突破前任的做法，而每位領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任之一就是挑選出那個(gè)能正確變革的繼承人。正是依靠這種主動(dòng)的新陳代謝，通用電氣并未像其他公司一樣困守于不合時(shí)宜的管理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和產(chǎn)品線，也避免了多數(shù)公司被時(shí)代淘汰的命運(yùn)。

基業(yè)長青

作為1896年以來唯一一家始終屬于道·瓊斯指數(shù)成分股的公司，通用電氣證明了自己始終擁有抓住每個(gè)時(shí)代新興機(jī)會(huì)的能力。這并非源于愛迪生于1879年發(fā)明燈泡時(shí)確立的研發(fā)傳統(tǒng)，也不符合華爾街上對(duì)公眾公司的考量標(biāo)準(zhǔn)如專注、穩(wěn)健。

杰克.韋爾奇不厭其煩地告訴中國的企業(yè)家，戰(zhàn)略并非多元化或進(jìn)入金融業(yè)這樣設(shè)定好的計(jì)劃，而是一條理念：讓自己在競(jìng)爭(zhēng)中立于強(qiáng)勢(shì)地位?！瓣P(guān)鍵不是預(yù)測(cè)未來會(huì)發(fā)生什么，而是對(duì)即時(shí)發(fā)生的事情有正確的判斷，然后做出正確的動(dòng)作”。

翻閱通用電氣的歷史，不難發(fā)現(xiàn)，與多數(shù)美國商業(yè)巨頭不同，它從不對(duì)自己的業(yè)務(wù)發(fā)展方向加以限制：當(dāng)其大型機(jī)械業(yè)務(wù)面臨反壟斷官司，它就開拓家用電器市場(chǎng)以換取民間親和力；當(dāng)蕭條與戰(zhàn)爭(zhēng)來臨，它加大軍工產(chǎn)業(yè)在公司總收入的比重；而當(dāng)制造業(yè)發(fā)展?jié)u趨平緩，它轉(zhuǎn)而進(jìn)入利潤更高的媒體娛樂業(yè)及金融服務(wù)業(yè)……

以財(cái)務(wù)穩(wěn)健為多元化的前提之下，韋爾奇認(rèn)為，確保成功的答案只有一個(gè)：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)選擇恰當(dāng)?shù)娜恕?/p>

韋爾奇的真正革命

1960年，一個(gè)叫做約翰.F. 韋爾奇的化學(xué)博士加入了通用電氣的新化學(xué)開發(fā)部門，他被人們稱為“杰克”。韋爾奇因反感公司內(nèi)日漸嚴(yán)重的官僚機(jī)制而一度辭職，并在后來下定決心徹底改變它。

1980年，韋爾奇出任通用電氣CEO時(shí)，他所接掌的已是一家年銷售收入達(dá)268億元，擁有11項(xiàng)主營業(yè)務(wù)、穩(wěn)健現(xiàn)金流和龐大管理體系的美國最受尊敬企業(yè)。

對(duì)通用電氣的官僚化深表不滿的韋爾奇上任伊始得到的最重要的禮物，便是瓊斯給他的四字箴言：“大膽開拓”。

如果說科迪納爾的分權(quán)為通用電氣從中型公司成長為大型公司做好了準(zhǔn)備，而瓊斯讓通用電氣真正成為世界級(jí)大公司，那么韋爾奇的最偉大之處，就是他能讓通用電氣在成為巨無霸后，還能保持小型企業(yè)的靈活性——據(jù)海爾CEO張瑞敏稱，這正是他最想向韋爾奇請(qǐng)教的。

當(dāng)韋爾奇卓越的業(yè)績(jī)及達(dá)成這一成績(jī)的方法——如6西格瑪和多元化——被過度關(guān)注時(shí)，他為公司培養(yǎng)的內(nèi)功被極大忽略了。

上任之初，韋爾奇因大肆裁員和廣泛出售中小型業(yè)務(wù)而獲得“中子彈杰克”這個(gè)外號(hào)，在當(dāng)時(shí)，他還做了另一件讓外界無法認(rèn)同的事情：斥資幾千萬將公司1950年代在紐約克勞頓韋爾興建的學(xué)校翻新。這里曾是拉爾夫.科迪納爾傳授分權(quán)，雷金納德.瓊斯講授通漲下企業(yè)應(yīng)對(duì)之道的地方，但更多時(shí)候，它仿佛是一個(gè)破爛、少人問津的旅館。

翻修克勞頓韋爾的目的，是將公司內(nèi)最優(yōu)秀的員工匯集于此，韋爾奇親自來做培訓(xùn)，并傾聽他們的聲音。最關(guān)鍵的，是將通用電氣新的價(jià)值觀由此傳播出去。從一開始的演講式，到后來形成熱烈的互動(dòng)，克勞頓韋爾最早成為通用電氣最活躍的上通下達(dá)的信息集市。

但韋爾奇并不滿足：怎么將克勞頓韋爾的經(jīng)驗(yàn)傳播到全公司呢？在克勞頓韋爾，他自己不是聽眾的直接老板，人們比較容易暢所欲言，回到各自崗位，表達(dá)意見就不再直接。

這引發(fā)了他的另一個(gè)偉大的創(chuàng)舉：群策群力。他組織了一批外部的咨詢顧問，將他們分派到各個(gè)分公司，在各分公司總經(jīng)理不在場(chǎng)的情況下，與各個(gè)階層的員工形成平等交流。然后，將吸納回來的意見和不滿與各分公司經(jīng)理交流，讓其對(duì)每個(gè)不滿做出解答。各個(gè)部門都由此逐漸形成了良好的信息傳遞。

然后，是將各個(gè)分公司的信息相互傳播。韋爾奇在沙灘上度假時(shí)突然想出“無邊界”（Boundary-Less），以此鼓勵(lì)內(nèi)部相互學(xué)習(xí)。當(dāng)某分公司取得了卓越的成績(jī)，全公司各個(gè)部門都會(huì)有人前去效仿。

以上由點(diǎn)及面減少官僚化，提高企業(yè)學(xué)習(xí)能力的方式，雖然不失為創(chuàng)舉，但需要一個(gè)推動(dòng)力：期權(quán)。盡管此前通用電氣已有較為成熟的期權(quán)制度，但韋爾奇認(rèn)為優(yōu)秀的員工應(yīng)得到更多。當(dāng)企業(yè)的業(yè)績(jī)與每個(gè)人掛鉤，每個(gè)人就有了更多努力的可能。除了收入，這還意味著對(duì)人的認(rèn)可：只有成績(jī)突出者才能去克勞頓韋爾聽課，才能獲得期權(quán)，才能提升。這些好的員工，會(huì)因此更愿意傾聽別人的建議和他人的經(jīng)驗(yàn)。

那么最后的問題就是，如何區(qū)分好的員工和不好的員工。

1980年代，通用電氣采用的方式是360度測(cè)評(píng)，由一個(gè)員工的上、下、平級(jí)對(duì)其評(píng)估，但韋爾奇自己說，這個(gè)方法一開始效果好，時(shí)間長了就流于形式。

解決之道并非是進(jìn)一步增加意見樣本，而是讓能夠作出正確判斷者合理使用其權(quán)利。韋爾奇將此稱為活力曲線：任何公司或部門，都有20%的優(yōu)秀員工，70%的中等員工和10%的應(yīng)被淘汰的。韋爾奇讓他的每個(gè)部門負(fù)責(zé)人都自己來列這個(gè)表，優(yōu)秀的有獎(jiǎng)勵(lì)，中等的需要幫助和培養(yǎng)，落后的開除。

判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？是4個(gè)E和一個(gè)P：精力（energy）、激勵(lì)他人（energize）、決斷力（edge）、執(zhí)行力（execute）、激情（passion）。

考量的辦法并不復(fù)雜，以業(yè)績(jī)作縱軸，公司價(jià)值觀作橫軸構(gòu)建一個(gè)坐標(biāo)軸，依次將每名員工歸入相應(yīng)象限：第一象限是兩方面都好，應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)象；第三象限是兩方面都不符合規(guī)則，即10%的應(yīng)被淘汰的員工；處于第二象限，業(yè)績(jī)不好但符合公司價(jià)值觀的，有待幫助和考驗(yàn)。最值得注意的是業(yè)績(jī)好但價(jià)值觀不符的，韋爾奇稱他們?yōu)椤昂θ褐R”，需要及時(shí)改正或開除的，否則會(huì)有極大隱患。

到此為止，韋爾奇終于和最底層員工間建立了一個(gè)良性循環(huán)的連接機(jī)制：在克勞頓韋爾將最新的價(jià)值觀和戰(zhàn)略思想傳達(dá)給整個(gè)公司的骨干，通過群策群力將其貫徹下去，以無邊界將企業(yè)內(nèi)的最優(yōu)實(shí)踐普及化，只有做的最好的員工才有機(jī)會(huì)獲得期權(quán)和去克勞頓韋爾接受培訓(xùn)，這也意味著提升的機(jī)會(huì)。

而在理順人的問題的同時(shí)，韋爾奇也發(fā)明了一系列方式理順業(yè)務(wù)。方法有三：第一是按照數(shù)一數(shù)二原則對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合和淘汰，第二是“深潛”策略，第三是對(duì)業(yè)務(wù)的發(fā)展計(jì)劃做出即使調(diào)整。

深潛指韋爾奇偶爾對(duì)某個(gè)具體業(yè)務(wù)進(jìn)行深度介入。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)醫(yī)療部門的CT機(jī)銷量不佳，他會(huì)自己去做調(diào)查，找出癥結(jié)：通用電氣的CT機(jī)雖然水準(zhǔn)一流，但其顯像管只能用25000次，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品至少能用50000次。為此，他親自組建一個(gè)小組，命令其必須將此數(shù)字提高到100000次，而到他退休時(shí)，因?yàn)樗拇邉?dòng)和相關(guān)實(shí)施十分有效，該產(chǎn)品使用次數(shù)已經(jīng)達(dá)到500000次。這種隨意性的深潛，不僅對(duì)留有問題不及時(shí)解決的各階層管理者施加了壓力，還教會(huì)他們解決問題的方式。

對(duì)業(yè)務(wù)的發(fā)展計(jì)劃做出及時(shí)調(diào)整，是通用電氣沒有在高速增長過程中迷失自己的重要原因。通用電氣的核電業(yè)務(wù)，1970年代每年可以賣出3個(gè)核電站，但韋爾奇上臺(tái)時(shí)正好趕上三里島核電站泄露，除了韋爾奇本人，沒人認(rèn)為這塊業(yè)務(wù)會(huì)急劇萎縮，該分公司還將每年的業(yè)務(wù)計(jì)劃定為3個(gè)核電站。韋爾奇堅(jiān)決要求對(duì)方以一個(gè)也賣不出去為前提重新制定業(yè)務(wù)計(jì)劃。在新的盈收預(yù)算下，這個(gè)公司從2000多人裁員到160人，雖然之后20年它一共只賣出2座核電站，但它們始終保持了贏利。

挑選繼任者

韋爾奇沒有忘記自己最后的一項(xiàng)重要工作：挑選一個(gè)能夠超越自己的接班人。為此，通用電氣用時(shí)6年5個(gè)月零2天，董事們花了數(shù)千小時(shí)展開漫長而復(fù)雜的挑選。最初的原則似乎只有一條：繼任者一定要在公司內(nèi)部挑選出來。這既讓董事會(huì)對(duì)該人選有充分的考察及了解，也能保證一旦當(dāng)選，新CEO對(duì)公司高度的熟悉，能夠立刻判斷公司改變的余地在哪里。

在1994年，由董事會(huì)管理、發(fā)展和酬薪委員會(huì)敲定了最初的24名人選，按照“現(xiàn)成人選”、“有力競(jìng)爭(zhēng)者”和“范圍較寬的人選”分為三組——伊梅爾特和他最后的兩名競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象均在最后一組。隨后就是漫長的考驗(yàn)過程，除了每個(gè)人每階段的業(yè)績(jī)，還有在各個(gè)場(chǎng)合他表現(xiàn)出的能力。人選們或被淘汰出局，或在此期間跳槽。

直到最后確定了三名人選，韋爾奇仍不著急做最終決定，而是讓三人都離開自己的崗位，并在隨后的半年內(nèi)培養(yǎng)出自己的接班人，完成工作交接。這是最終的考核：不能成功選拔自己接班人的人，是不能擔(dān)任通用電氣的CEO的。

杰夫.伊梅爾特（Jeff Immelt）最終勝出。雖然韋爾奇始終閉口不談最終三名候選人的差別何在，但可以相信，三人之中，伊梅爾特是最具有戰(zhàn)略眼光、大破大立的膽識(shí)的人，他也得到了來自韋爾奇的忠告：“大膽開拓”。

韋爾奇退出了通用電氣的董事會(huì)，他不愿因自己而限制伊梅爾特的作為。“我離開通用電氣僅僅因?yàn)槲翌^頂禿了嗎？”當(dāng)華潤集團(tuán)董事長寧高寧就接班人問題詢問韋爾奇時(shí)，他頗為自豪的表示，其他公司和通用電氣的差別在于“他們沒有接班人選拔機(jī)制”。

伊梅爾特上任第四天，遇到了震驚全球的“9·11”恐怖事件，通用電氣不僅由此喪失了兩名員工，其旗下的保險(xiǎn)公司還為此付出了高額賠付；隨后安然公司爆發(fā)會(huì)計(jì)丑聞，讓透明度一直不高的通用電氣遭受投資者廣泛質(zhì)疑，其股價(jià)一度跌落50%。

事實(shí)上，幾乎每一次通用電氣領(lǐng)導(dǎo)人更迭時(shí)，都是同樣一個(gè)先抑后揚(yáng)的故事：一個(gè)傳奇CEO退休了，他精心挑選的接班人面臨戰(zhàn)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)衰退和經(jīng)濟(jì)格局變遷，還有最可怕的，收入增長放緩，股價(jià)下滑。

這或許是最糟糕的開局，但恰恰也是最好的：在經(jīng)濟(jì)衰退階段，即使你成績(jī)卓越，股價(jià)也不可能維持高位，但一個(gè)經(jīng)濟(jì)周期結(jié)束時(shí)，正是對(duì)公司全盤調(diào)整的絕佳時(shí)機(jī)—只有在這個(gè)時(shí)候，CEO和董事會(huì)都可以最小限度地受股價(jià)漲跌的干擾。而當(dāng)幾年后公司的布局逐漸成型，經(jīng)濟(jì)大勢(shì)也告恢復(fù)，一個(gè)新的傳奇CEO誕生了。

與杰克.韋爾奇的做法截然不同，伊梅爾特不刻意依靠每季度恰倒好處的盈利博取華爾街的認(rèn)同，而把長期戰(zhàn)略的實(shí)施放到了首位。為降低對(duì)金融業(yè)務(wù)的依賴，并降低其中的不透明，伊梅爾特把通用金融一拆為四以加強(qiáng)管理，并準(zhǔn)備將其中的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)Genworth拆分上市。

2003年10月8日起的連續(xù)三天內(nèi)，通用電氣以250億美元的價(jià)格先后將威望迪環(huán)球影視（Vivendi Universal）、芬蘭醫(yī)療設(shè)備制造商醫(yī)思公司（Instrumentarium）及英國醫(yī)療診斷和生物科技公司安瑪珊（Amersham）收入囊中。在此前GE的110年歷史中，最大的一筆交易是1985年以65億美元收購RCA公司。并在之后收購了兩家有線電視頻道（Telemundo 和 Bravo）、三家水處理公司、三家安全技術(shù)公司，以及安然公司（Enron）的風(fēng)力發(fā)電部門——在伊梅爾特看來，娛樂業(yè)和醫(yī)療設(shè)備業(yè)的增長將會(huì)快于整體經(jīng)濟(jì)和通用電氣傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

伊梅爾特正在改變韋爾奇借收購實(shí)現(xiàn)公司增長的習(xí)慣。他撥給“魔術(shù)屋”新的巨額預(yù)算，讓其發(fā)展納米、光伏、氫動(dòng)力等將在未來工業(yè)中扮演重要角色的技術(shù)。在1990年代，通用電氣用于研發(fā)方面的投資已經(jīng)降至2%，這幾乎讓人難以相信這是愛迪生創(chuàng)辦的公司。

與韋爾奇頻繁讓管理人員變換工作不同，伊梅爾特盡可能將中高層管理者固定在一個(gè)位置上，以使他們成為專家。

經(jīng)歷了三年苦心經(jīng)營后，伊梅爾特終于走出困境。

*本文作者張亮系知乎聯(lián)合創(chuàng)始人、前媒體人

原標(biāo)題：《韋爾奇：“我經(jīng)歷了從王子到豬玀，然后再反過來”》

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