原創(chuàng) 斐典 艾問人物

愛迪生創(chuàng)立了通用電氣，但杰克·韋爾奇讓它家喻戶曉。

北京時(shí)間3月2日，通用電氣（GE）前董事長、首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇（Jack Welch）去世，享年84歲。

作為全球公認(rèn)的“世界第一CEO”，他在短短20年間，使GE的市值由130億美元上升到了4800億美元，排名從世界第10提升到第1。

他被王石、柳傳志等業(yè)界大佬視為“管理學(xué)教父”；在郭廣昌的親自推廣下，他的自傳《贏》曾在復(fù)星集團(tuán)內(nèi)部掀起過一場“學(xué)習(xí)韋爾奇”的熱潮。

在GE如日中天之時(shí)，他的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系一度被奉為寶典，養(yǎng)活了中國一大票以此為生的培訓(xùn)公司。

（杰克·韋爾奇的自傳《贏》）

作為“六西格瑪”的創(chuàng)立者，他每天會(huì)花大量時(shí)間與下屬談話以發(fā)現(xiàn)人才，并留下那句“領(lǐng)導(dǎo)者唯一要做的事，就是成就他人”，被無數(shù)人奉為至理格言。

同時(shí)他也是壓力（stress）管理模式和末尾淘汰的堅(jiān)定踐行者。在他治理下，所有員工“被納入到一個(gè)精密控制流程里”，工人連開會(huì)時(shí)都必須挺直腰板，不能倚靠椅背，以保持緊張狀態(tài)——而那些“最差的10%員工必須走人”。

在上世紀(jì)90年代美國金融業(yè)監(jiān)管放松的狂歡中，他忠實(shí)遵循了“股東優(yōu)先”原則，用眼花繚亂的金融擴(kuò)張和漂亮的報(bào)表數(shù)據(jù)掩蓋了對(duì)于技術(shù)研發(fā)的忽視。

這也為GE日后的危機(jī)埋下了種子。

在“911”爆發(fā)的前四天，他卸任CEO職位，完美避開了之后的經(jīng)濟(jì)崩盤和股價(jià)腰斬，只留下一段神話供后人評(píng)說。

而在他卸任的19年后，曾經(jīng)象征美國、如日中天的GE，被踢出了道瓊斯工業(yè)指數(shù)。

他是屬于那個(gè)時(shí)代的傳奇：集卓越、果敢、鐵腕、幸運(yùn)于一身。

他的離世，為舊時(shí)代畫上了句號(hào)。

而在他身后，一個(gè)在互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊下充滿不確定性、越來越難以用“大組織管理”去駕馭的世界，正撲面而來。

“塑料起家”的CEO

1935年11月19日，杰克·韋爾奇出生在美國馬薩諸塞州薩蘭姆市一個(gè)普通的家庭。

父親是波士頓和緬因鐵路的售票員，性格沉默寡言，母親是家庭主婦。

韋爾奇是家里惟一的孩子，身材矮小，還帶點(diǎn)口吃，小時(shí)候很自卑。

所幸少年時(shí)的韋爾奇喜歡運(yùn)動(dòng)，尤其喜歡打曲棍球。

在中學(xué)時(shí)他當(dāng)上了曲棍球隊(duì)的隊(duì)長，這次經(jīng)歷讓韋爾奇克服了自卑感，并開始初步體現(xiàn)出自己的領(lǐng)導(dǎo)和管理才能。

中學(xué)畢業(yè)后，韋爾奇想進(jìn)入哈佛、耶魯、斯坦福這些著名學(xué)校，但事與愿違，他只收到了馬薩諸塞州大學(xué)的錄取通知。

不過他的沮喪很快變成了慶幸，后來韋爾奇曾說：“如果當(dāng)時(shí)我選擇了麻省理工學(xué)院，那我就會(huì)被昔日的伙伴們擠壓，很難有出頭之日。正是這所較小的州立大學(xué)，讓我獲得了許多自信。”

（今天的馬塞諸塞州大學(xué)）

1960年，韋爾奇在伊利諾伊大學(xué)獲得了化工博士學(xué)位，之后在許多可供選擇的公司中，他把通用電氣公司作為自己的第一份工作，并為這家公司奮斗終生。

進(jìn)入GE第一天，他就幸運(yùn)地遇到了聚碳酸胺脂絕緣塑料的發(fā)明人?？怂?。

在韋爾奇眼中，?？怂故恰耙粋€(gè)瘋狂的科學(xué)家”，讓人“迫不及待地想和他一起工作”。

當(dāng)時(shí)的福克斯正在研究一種名為PPO（高強(qiáng)度工程塑料）的新材料，初入職場的韋爾奇很快就成為了這個(gè)新項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。

事實(shí)上，能拿到這個(gè)職位正是韋爾奇“幸運(yùn)”的開始。當(dāng)時(shí)整個(gè)化工部門的注意力都在聚碳酸胺脂上面，而PPO材料由于很難塑造成型，起初并不被其他人看好。

但韋爾奇表現(xiàn)出了自己獨(dú)特的死磕精神，最終他的項(xiàng)目組成功將聚苯乙烯與PPO混合，研制出容易塑形、高溫下強(qiáng)度很高的混合材料“諾瑞爾”。

然而產(chǎn)品生產(chǎn)出來，還需要賣的出去——這一次韋爾奇展現(xiàn)出了自己驚人的推銷天賦。

通過不斷游說，韋爾奇成功地讓GE內(nèi)部部門相信，用塑料代替金屬是未來的趨勢，“這將產(chǎn)生一次革命”。

1968年，韋爾奇被指定主管化工開發(fā)所工作，負(fù)責(zé)GE所有塑料產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售。

當(dāng)時(shí)的塑料普遍被看作一種to B生意：銷售工作一般由技術(shù)員兼任，沒有專門的營銷人員，公司也不會(huì)與C端消費(fèi)者打交道。

面對(duì)杜邦等一眾行業(yè)巨頭，韋爾奇選擇了降維打擊。

在BD過程中，他不僅會(huì)聯(lián)系潛在客戶的采購經(jīng)理，還要找研發(fā)人員親自演示，甚至邀請(qǐng)顧客參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

他告訴手下的推銷員，對(duì)待顧客應(yīng)該“一把捏住他的喉嚨，即使不這么干，也應(yīng)該握住顧客的手”。

韋爾奇還別出心裁地設(shè)計(jì)了一則廣告：一對(duì)野牛沖進(jìn)了一家瓷器用品店，結(jié)果店里所有的東西都摔得粉身碎骨，只有塑料制品完好無損——這個(gè)廣告獲得了空前的成功。

GE塑料大賣，銷售額從最初的10萬美元增長到5億美元，成為GE成長最快的部門。

1977年，韋爾奇升任高級(jí)副總裁。

1981年4月，在公司CEO雷金納德·瓊斯的大力舉薦下，韋爾奇成為了通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。

那年，他45歲。

在這個(gè)崗位上，“銷售天才”將完成自己“管理教父”的蛻變。

“中子彈杰克”

1981年，里根總統(tǒng)上臺(tái)。

那一年，他的競選口號(hào)是：

“Let's Make America Great Again!”

作為這句slogan的原創(chuàng)作者，里根要面對(duì)的情況，與今天的川建國同志非常相似。

彼時(shí)的美國陷于滯漲泥潭，制造業(yè)滑坡，汽車制造業(yè)與鋼鐵產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)下滑，普通人收入增長已經(jīng)停滯多年。

面對(duì)困局，里根政府開始推行諸如減稅、削減福利、放松政府監(jiān)管等一系列“新自由主義”政策。

而當(dāng)時(shí)的GE，已經(jīng)在“多元化”的道路狂奔了20年，典型的 too big to fail。

韋爾奇接手時(shí)，GE已經(jīng)擁有40萬雇員，其中2.5萬經(jīng)理、500名高級(jí)經(jīng)理、130名副總裁。管理人員工位上的文件堆積如山，除了審查，他們幾乎不創(chuàng)造任何價(jià)值。

面對(duì)從上到下的“大公司病”，韋爾奇舉起了手里的刀。

他在筆記本上畫了三個(gè)圈：“圈內(nèi)的企業(yè)能讓我們進(jìn)入21世紀(jì)，至于圈外的，就不要再搞了?！?/p>

（韋爾奇親手所畫的“整頓、關(guān)閉、出售”示意圖 /

資料來源：《杰克·韋爾奇自傳》）

在任職的頭兩年，韋爾奇就賣掉了71條生產(chǎn)線，回籠了5億多美元現(xiàn)金，完成了118項(xiàng)投資交易，包括收購、兼并、建立合資企業(yè)以及參股性投資。

因?yàn)樘^于強(qiáng)硬的鐵腕裁員，杰克被氣憤地人群冠以“中子彈杰克”的綽號(hào)。

“管的越少，管得越好”，逐漸成為了韋爾奇經(jīng)營哲學(xué)的標(biāo)簽。

然而這段被后人津津樂道的操作，卻也只是把GE從一家臃腫的大公司，改造成了一家正常的企業(yè)。

4年時(shí)間里，GE產(chǎn)值從272.4億美元增長到279.4億美元，增速依舊緩慢。

真正的傳奇開始于1986年。

那一年，里根放開了美元匯率管制，韋爾奇高興的驚呼：“我看到了曙光。”

事實(shí)上，韋爾奇從不掩飾自己對(duì)金融業(yè)務(wù)的偏愛。

在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，GE的金融業(yè)務(wù)開始深入到房地產(chǎn)貸款、設(shè)備租賃貸款、私人信用卡等各種領(lǐng)域。

金融之于GE的角色，也逐漸從一個(gè)公司內(nèi)部的支持者，變成了外部利潤的創(chuàng)造者。

此后公司的金融業(yè)務(wù)不斷膨脹，新的金融部門不斷被建立，凈利潤占集團(tuán)凈利潤比例逐漸上升，一度高達(dá)50%。

而匯率放開，美元價(jià)格應(yīng)聲下跌，也為韋爾奇的“全球資本運(yùn)作”鋪平了道路。

（韋爾奇與巴菲特）

通過一系列激進(jìn)的多元化經(jīng)營、跨國并購和金融杠桿，在此后的10年多年，韋爾奇將GE的市值增長到了4800億美元，并一度成為美國股票市值最高的公司。

金融擴(kuò)張使GE在自身制造能力和研發(fā)能力退化之時(shí)，依然可以給出了漂亮的報(bào)表數(shù)據(jù)，以爆發(fā)式增長的金融收益掩蓋了已經(jīng)脫離技術(shù)、專利驅(qū)動(dòng)增長的事實(shí)。

韋爾奇提倡“速度取勝”，使得GE在他任期內(nèi)呈現(xiàn)出越來越偏向追求短期利潤增長回報(bào)、忽視產(chǎn)業(yè)技術(shù)研發(fā)的發(fā)展趨勢。

《財(cái)富》雜志曾經(jīng)將韋爾奇的管理方式歸納為為7條法則：股東優(yōu)先、大就是好、數(shù)一數(shù)二、成本控制、雇員排名、魅力CEO、崇尚力量。

其中“數(shù)一數(shù)二”，是指GE只進(jìn)入那些能做到第一或第二的領(lǐng)域。

對(duì)于一些表現(xiàn)不佳或投資回報(bào)周期長的項(xiàng)目，韋爾奇會(huì)直接剝離或賣出。

從某種角度來看，正是這一策略，把很多新興的、具有巨大發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)過濾掉了。

就在韋爾奇締造輝煌、業(yè)績蒸蒸向上的同時(shí)，GE也丟掉了自己的“創(chuàng)新”基因。

危機(jī)的種子已然埋下。

“股東優(yōu)先”

2001年，韋爾奇卸任CEO職位。

某種程度上，他是幸運(yùn)的。

作為里根改革和蘇聯(lián)解體紅利的獲益者，他擔(dān)任CEO期間是美股走勢最好的二十年，納斯達(dá)克漲了30倍，道指漲了14倍。

此時(shí)的通用電氣已經(jīng)是全球市值第一的公司，在最高點(diǎn)的時(shí)候高達(dá)6000億美元。

而那一年，中國的GDP是1.2萬億美元。

韋爾奇為繼任者留下一個(gè)龐大的帝國，但這個(gè)帝國早已不是一家工業(yè)公司，而是一家金融公司。

四天后，“911”爆發(fā)，GE股價(jià)大跌。

當(dāng)年末，世界上最大的能源公司安然宣告破產(chǎn)，大公司的信用遭到牽連，GE能源業(yè)務(wù)再受打擊。

到2008年，次貸危機(jī)重創(chuàng)了GE重倉的金融板塊，股價(jià)再跌80%。

然而這些都是后話，屬于韋爾奇的傳奇早已譜成。

作為“世界上最偉大的CEO”，韋爾奇給世界的另一個(gè)遺產(chǎn)，是“股東優(yōu)先”的理念。

隨著GE的業(yè)績和韋爾奇?zhèn)€人IP的提升， “股東優(yōu)先”最終成為這一代美國商業(yè)界的通用準(zhǔn)則——公司存在的前提和基礎(chǔ)就是為股東創(chuàng)造最大的價(jià)值。

股價(jià)成了考核CEO最重要的標(biāo)準(zhǔn)。

這個(gè)結(jié)論在美國商業(yè)界形成共識(shí)，然后傳到了歐洲、到了日本，最后又傳到了中國。

在韋爾奇的掌控下，GE在長達(dá)20多年時(shí)間里實(shí)現(xiàn)了贏利的持續(xù)平滑增長，成為華爾街的寵兒。

一位來自多倫多大學(xué)的教授 Roger Martin 曾分析過GE從1989年12月31日到2001年的9月30日期間的48份季報(bào)。

在這48張財(cái)報(bào)里，有41張“正好”符合當(dāng)時(shí)分析師的預(yù)期。

7次不符合的財(cái)報(bào)中，有4次是超過2分錢，1次超過1分錢，1次少了1分錢，1次少了2分錢。

如此精準(zhǔn)的“操盤”，非常符合“精密管控”的內(nèi)核，也完美體現(xiàn)了“股東優(yōu)先”的原則。

在那個(gè)時(shí)代里，“股東優(yōu)先”看上去是如此正確，以至于很長時(shí)間內(nèi)沒有任何人提出質(zhì)疑。

直到2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)，隨著各種調(diào)查的不斷深入，很多員工層和用戶發(fā)現(xiàn)股東利益最大化其實(shí)并沒有給公司帶來長遠(yuǎn)的發(fā)展。

（08年金融危機(jī)中最著名的照片：雷曼兄弟倒閉）

尤其是當(dāng)管理層把股東回報(bào)作為首要的經(jīng)營目標(biāo)時(shí)，這公司往往會(huì)重視短期戰(zhàn)略，而不是長期戰(zhàn)略。

股東至上，最后變成了操縱收益、會(huì)計(jì)騙局、并購狂潮，CEO只想每個(gè)季度如何取悅?cè)A爾街，不愿為未來長期投資，股東利益最后反而讓公司受到最大損害。

隨著《薩班斯法》出臺(tái)，CEO們失去了投資人的基本信任，美國商界也對(duì)開始對(duì)韋爾奇及其“杰克規(guī)則”進(jìn)行反思。

互聯(lián)網(wǎng)浪潮下，靈活創(chuàng)新的微軟、谷歌、星巴克，顛覆了GE式的“六西格瑪”流程控制崇拜；而想象力、激情、心靈這些基于人性的美好，也開始回到了現(xiàn)代企業(yè)的管理規(guī)則中。

2018年，標(biāo)普道瓊斯指數(shù)發(fā)布消息，GE將被剔除出道瓊斯工業(yè)指數(shù)。2年之后，韋爾奇去世。

這是一個(gè)時(shí)代的象征隕落，也是一個(gè)時(shí)代的告別。

沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)；沒有成功的企業(yè)家，只有時(shí)代的企業(yè)家。

END

作者：斐典

編輯：莫得感情

圖編：丘丘

原標(biāo)題：《“全球第一CEO”走了，但我們不必神話他 | 艾問人物》

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