【編者按】股市上漲，我們會(huì)分析出一堆上漲的理由；對(duì)于一家成功的公司，分析師們也會(huì)認(rèn)為它的管理是優(yōu)秀的、企業(yè)文化是有凝聚力的、戰(zhàn)略是有前瞻性的；而一旦業(yè)績(jī)急轉(zhuǎn)直下，當(dāng)初前瞻性的戰(zhàn)略就會(huì)變成魯莽，有凝聚力的文化會(huì)被說(shuō)成一言堂，不然，那些成功的故事，怎么講得順口呢？我們總是希望對(duì)商業(yè)的成功有一些合理的、確定的解釋，進(jìn)而提供一些明確的行為指示，迅速簡(jiǎn)單，邏輯合理。成功是結(jié)果，卻常常被當(dāng)成原因。它也往往不像我們想象的那樣持久，大部分情況下，長(zhǎng)盛不衰只是事后按結(jié)果選擇產(chǎn)生的假象。

那么，是什么讓我們對(duì)商業(yè)世界產(chǎn)生了錯(cuò)誤的理解？導(dǎo)致我們誤解公司業(yè)績(jī)本質(zhì)的種種認(rèn)知花招是什么？瑞士洛桑管理學(xué)院的教授羅森維通過(guò)多年的企業(yè)調(diào)研和教學(xué)指出，實(shí)際上，我們的商業(yè)思維落入了一系列認(rèn)知陷阱，包括光環(huán)效應(yīng)、因果聯(lián)系、單一解釋、專注勝者、縝密研究、長(zhǎng)盛不衰、絕對(duì)業(yè)績(jī)、本末倒置、組織物理學(xué)。在這些陷阱尤其是光環(huán)效應(yīng)的作用下，大部分關(guān)于商業(yè)的理解都受各種假象左右，降低了我們清醒思考的能力，導(dǎo)致我們產(chǎn)生各種邏輯上的錯(cuò)誤或者判斷的偏差，從而影響我們對(duì)戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)、員工、文化等方面的看法，使我們看不見(jiàn)影響一個(gè)公司業(yè)績(jī)的真正因素。本文摘自該書(shū)解釋“光環(huán)效應(yīng)”的章節(jié)，由澎湃新聞經(jīng)中信出版集團(tuán)授權(quán)發(fā)布。

第一次世界大戰(zhàn)期間，美國(guó)心理學(xué)家愛(ài)德華·桑代克（Edward Thorndike）針對(duì)上級(jí)對(duì)下屬的評(píng)估方式進(jìn)行研究。在一次研究中，他讓軍官們根據(jù)一系列特征評(píng)價(jià)手下的士兵，這些特征包括智力、體格、領(lǐng)導(dǎo)能力、性格等。研究結(jié)果令他大吃一驚。部分士兵被評(píng)為“杰出軍人”，在各項(xiàng)能力上均得到極高評(píng)價(jià)；而其他士兵卻低于總體平均水平。似乎軍官認(rèn)為一名英俊挺拔的士兵就應(yīng)該身手不凡百發(fā)百中，鞋子锃亮，多才多藝善吹口琴。桑代克將這種現(xiàn)象稱為光環(huán)效應(yīng)（Halo Effect）。

光環(huán)效應(yīng)有著不同類(lèi)型。其中一種正如桑代克所觀察到的那樣，人們傾向于根據(jù)整體印象對(duì)某項(xiàng)特質(zhì)做出評(píng)估。對(duì)于大部分人而言，要分別評(píng)價(jià)不同的特征并不容易，將它們混為一談才是人之常情。光環(huán)效應(yīng)有助于形成和保持和諧一致的心理印象，減少認(rèn)知失調(diào)。舉個(gè)例子：2001年秋，在“9·11”襲擊發(fā)生后，小布什的總體支持率急劇上升。美國(guó)公眾一致支持他們的總統(tǒng)，這并不讓人意外。然而，贊成總統(tǒng)調(diào)控經(jīng)濟(jì)的人數(shù)比例也從47%上升至60%。無(wú)論你是否認(rèn)同小布什的經(jīng)濟(jì)政策，都沒(méi)有理由相信他調(diào)控經(jīng)濟(jì)的手段會(huì)在“9·11”發(fā)生后的幾周內(nèi)突然改善?？墒且獙⑦@些事件分開(kāi)看待頗有難度：對(duì)總統(tǒng)本人的整體支持會(huì)對(duì)具體政策的態(tài)度產(chǎn)生積極影響。美國(guó)民眾給總統(tǒng)套上一個(gè)光環(huán)，從而在各方面對(duì)他都有良好印象。畢竟，對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，認(rèn)為總統(tǒng)在國(guó)家安全方面多謀善斷，卻對(duì)經(jīng)濟(jì)調(diào)控束手無(wú)策，這樣的想法令人有些難以接受。然而水能載舟，亦能覆舟。截止到2005年10月，隨著伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)的公眾支持率下降，緊接著颶風(fēng)卡特里娜造成了嚴(yán)重破壞，小布什的總體支持率也從同年8月的 41%下降到37%。有趣的是，民意調(diào)查顯示，美國(guó)人在各項(xiàng)具體問(wèn)題上也給總統(tǒng)打出了較低分?jǐn)?shù)：經(jīng)濟(jì)政策方面，與8月37%的數(shù)值相比，10月小布什總統(tǒng)的支持率只有32%；在伊拉克問(wèn)題上，其支持率由38%下降到32%；而針對(duì)反恐活動(dòng)，數(shù)據(jù)從54%變成了46%。各項(xiàng)單獨(dú)指標(biāo)共同發(fā)生變化，意味著它們并不相互獨(dú)立，而是基于單一整體的評(píng)估，這就是光環(huán)。

類(lèi)似的光環(huán)效應(yīng)在許多場(chǎng)合都會(huì)發(fā)生。與我合作的一家公司的客服中心每天都會(huì)接到上千通電話。有時(shí)問(wèn)題能快速得到解決，但通常客服需要確認(rèn)情況后再去電回復(fù)。在公司隨后進(jìn)行的客戶對(duì)客服中心的滿意度調(diào)查中，相較于問(wèn)題沒(méi)有得到解決的客戶，問(wèn)題立刻得到解決的客戶更傾向于認(rèn)為客服業(yè)務(wù)純熟。這并不讓人意外。 快速的答復(fù)一定來(lái)自一位專業(yè)的客服，這種推測(cè)頗為合理。然而更為有趣的是，在問(wèn)題得到快速解決的客戶中，58%的人回憶他們的來(lái)電立即或很快就被接通，只有4%的人記得他們?cè)诰€上等待了許久。與之相比，在問(wèn)題未被快速解決的客戶中，僅有36%的人回憶他們的來(lái)電立即或很快就被接通，而認(rèn)為在線上等待很久的人的比例占18%。事實(shí)上，這家公司采用的是自動(dòng)應(yīng)答系統(tǒng)，兩組人群的在線等待時(shí)間沒(méi)有任何差異。應(yīng)該說(shuō)，人們對(duì)客服的總體印象產(chǎn)生了強(qiáng)大的光環(huán)效應(yīng)，從而影響人們對(duì)等待時(shí)間的認(rèn)知。

不過(guò)，光環(huán)效應(yīng)并不只是可減少認(rèn)知失調(diào)。它還具有啟發(fā)意義，人們利用這種經(jīng)驗(yàn)去推測(cè)難以直接評(píng)估的事物。我們往往會(huì)掌握具有相關(guān)性、明確并且看上去客觀的信息，然后與其他更為模棱兩可的特點(diǎn)建立聯(lián)系。例如，我們可能不清楚一款新產(chǎn)品的質(zhì)量，但如果這是由一家口碑極佳的知名公司出品的，我們就會(huì)合理推斷這款產(chǎn)品應(yīng)該同樣質(zhì)量?jī)?yōu)異。品牌建設(shè)就是這樣：創(chuàng)造出一個(gè)個(gè)光環(huán)，使得消費(fèi)者更容易對(duì)產(chǎn)品或者服務(wù)產(chǎn)生好印象。光環(huán)效應(yīng)經(jīng)常發(fā)揮作用的另一個(gè)場(chǎng)合就是工作面試。我們首先知道的關(guān)于求職者最相關(guān)、最明確的信息是什么呢？大概是他們得到學(xué)位的院校、平均績(jī)點(diǎn)和獲得的榮譽(yù)。有了這些信息——相關(guān)、明確并且看似客觀，面試官對(duì)其他模糊的信息形成了他們的看法，例如求職者的舉止風(fēng)格或者對(duì)問(wèn)題的回答表現(xiàn)。擁有在優(yōu)秀院校的杰出記錄？這位面試者看起來(lái)就會(huì)更聰明，做出的回答更機(jī)敏，成功的潛力也似乎更大。如果是出身于名不見(jiàn)經(jīng)傳的地方學(xué)校，個(gè)人記錄上無(wú)甚亮點(diǎn)？這些人的回答聽(tīng)上去都不夠出彩，外表也不那樣令人印象深刻。這正是多年前桑代克在研究軍官和他們的下屬士兵時(shí)所得出的結(jié)論。

再來(lái)看看公司的情況。我們通常所知的一家公司最相關(guān)切實(shí)的信息是什么呢？當(dāng)然是財(cái)務(wù)績(jī)效。這家公司是否贏利，銷(xiāo)售額是否增長(zhǎng)，股價(jià)是否上漲。財(cái)務(wù)績(jī)效看起來(lái)準(zhǔn)確客觀。人們常說(shuō)，數(shù)據(jù)不會(huì)說(shuō)謊——這也是為什么安然、泰科（Tyco）和最近的幾件丑聞如此劇烈地動(dòng)搖我們的信心。我們慣于相信財(cái)務(wù)績(jī)效數(shù)據(jù)。人們很自然地基于這些績(jī)效數(shù)據(jù)推斷其他模糊的信息。這解釋了我們是如何看待思科公司與ABB集團(tuán)的。只要思科公司不斷壯大，持續(xù)贏利，股價(jià)再創(chuàng)紀(jì)錄，那些經(jīng)理人、記者和教授就會(huì)這樣推斷，思科不僅擁有傾聽(tīng)和回應(yīng)客戶訴求的強(qiáng)大能力，更有團(tuán)結(jié)的企業(yè)文化和卓越的商業(yè)戰(zhàn)略。而當(dāng)市場(chǎng)泡沫破滅，觀察者們馬上扭轉(zhuǎn)口徑，得出相反的結(jié)論。這樣才能讓故事合情合理、連貫協(xié)調(diào)。ABB的情況正是如此：銷(xiāo)售額和利潤(rùn)上升時(shí)，人們對(duì)它的組織結(jié)構(gòu)、敢于冒險(xiǎn)的企業(yè)文化和高層領(lǐng)導(dǎo)做出正面評(píng)價(jià)；業(yè)績(jī)不佳時(shí)，評(píng)價(jià)就變得負(fù)面。是記者們夸張了嗎？在某種程度上，是的。但更重要的原因是：人類(lèi)有種天然的傾向，會(huì)根據(jù)我們認(rèn)為可靠的線索進(jìn)行判斷歸因。

人們用于判斷的數(shù)據(jù)不僅是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。當(dāng)時(shí)任職伊利諾伊大學(xué)，后來(lái)調(diào)任加利福尼亞大學(xué)的巴利·斯托（Barry Staw）進(jìn)行了一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，將參與者們分組，要求他們根據(jù)一組財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)估計(jì)公司未來(lái)的銷(xiāo)售額和每股收益。之后，他隨機(jī)挑選其中一些小組，稱贊其做得不錯(cuò)，估算得十分準(zhǔn)確，再告訴剩下的組他們表現(xiàn)不佳。事實(shí)上，“表現(xiàn)好”的組和“表現(xiàn)差”的組在財(cái)務(wù)估算上水平相當(dāng)，唯一的區(qū)別就是斯托對(duì)他們的表現(xiàn)做出的評(píng)價(jià)。之后，他讓參加者們?cè)u(píng)價(jià)自己組在各個(gè)方面的表現(xiàn)。結(jié)果是什么呢？那些被告知表現(xiàn)好的組員認(rèn)為自己這組高度團(tuán)結(jié)、溝通順暢、樂(lè)于接受變動(dòng)，而且積極性極高；被告知表現(xiàn)差的組員則認(rèn)為本組缺乏凝聚力、溝通不暢、積極性不高。斯托得出結(jié)論，人們會(huì)給那些他們相信表現(xiàn)好的組貼上一系列標(biāo)簽，給他們認(rèn)為表現(xiàn)不佳的組貼上另一套標(biāo)簽。這就是實(shí)際運(yùn)作中的光環(huán)效應(yīng)。

當(dāng)然，這些發(fā)現(xiàn)并不意味著在團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)中，團(tuán)隊(duì)凝聚力和有效溝通一點(diǎn)也不重要。這只說(shuō)明，如果人們已經(jīng)知道事情的結(jié)果，你就不能指望通過(guò)他們的評(píng)價(jià)來(lái)準(zhǔn)確衡量凝聚力、溝通和積極性等因素。無(wú)論是局外的觀察者還是局內(nèi)的參與者，一旦他們認(rèn)為結(jié)果是好的，就傾向于找積極因素作為原因；一旦他們認(rèn)為結(jié)果不好，就傾向于找消極因素進(jìn)行解釋。這是為什么呢？因?yàn)闆Q定良好溝通、團(tuán)結(jié)一致和權(quán)責(zé)分明的因素很難進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，所以人們就會(huì)用他們認(rèn)為可靠的其他數(shù)據(jù)作為判斷依據(jù)。業(yè)績(jī)表現(xiàn)正是人們給團(tuán)體組織貼標(biāo)簽的一個(gè)依據(jù)。